Quản lý thời gian thực hiện dự án là gì

Dự án UDIC WESTLAKE là dự án được chủ đầu tư Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC – Công ty TNHH Một thành viên thực hi ện. Dự án được có địa điểm tại ô đất CT04, Khu đô thị Nam Thăng Long, quận Tây Hồ, Hà Nội, tổng diện tích khu đất: 26. m2. Dự án bao gồm: 3 tháp căn hộ trong đó Tháp A cao 17 tầng, Tháp B cao 20 tầng, Tháp C cao 23 tầng, khối đế thương mại dịch vụ cao 3 tầng và 2 tầng hầm. Mật độ xây dựng là: 40%, tổng diện tích sàn [tầng nổi]: 107 m2, tổng số căn hộ là: 408 căn [Diện tích căn hộ từ 84m

• 295m2]. Dự án được khởi công Quý 3/2016 và dự kiến hoàn thành vào Quý 2/2019.

3. Nái dung và tầm quan trọng của quÁn lý ti¿n đá dā án. Quản lý tiến độ dự án là một trong những nội dung quan trọng của quản lý dự án. Quản lý tiến độ dự án có liên quan đến việc lập, tổ chức thực hiện kế hoạch dự án về thời gian, từ đó đảm bảo thực hiện dự án đúng tiến độ đã xác định. Quản lý tiến độ thực hiện dự án là việc thống nhất một số các yêu cầu về thời gian thực hiện dự án, cụ thể: độ dài dự định thực hiện các công việc của dự án, sự kế tiếp có tính chất kỹ thuật của các công việc của dự án, các ràng buộc về các nguồn lực và tài chính. Mục tiêu của quản lý tiến độ dự án là việc thống nhất các yếu tố đó một cách khoa học để đảm bảo cho việc thực hiện dự án về mặt thời gian theo đúng yêu cầu trong văn kiện dự án. Việc quản lý tiến độ dự án phải tập trung trả lời một số câu hỏi có tính chất quyết định sau đây: 1. Nếu các công việc của dự án diễn ra theo đúng lịch trình đã xác định, thì khi nào dự án sẽ được hoàn thành?

1. Quản trị tiến độ dự án là gì? 2. Có những cách thức nào để quản trị tiến độ dự án?

1. Những công việc nào của dự án là những công việc quyết định? Nếu không hoàn thành chúng đúng hạn sẽ có ảnh hưởng đến việc hoàn thành toàn bộ dự án về mặt tiến độ thời gian?
2. Những công việc nào của dự án có thể tiến hành chậm trễ mà vẫn không ảnh hưởng gì đến tiến độ thực hiện của toàn bộ dự án? Lượng thời gian bị chậm lớn nhất cho phép là bao lâu nếu quá mức đó thì dự án sẽ bị chậm tiến độ?
3. Cụ thể hơn nữa, thời điểm nào thì mỗi công việc của dự án sẽ bắt đầu và sẽ kết thúc để đảm bảo toàn bộ dự án được kết thúc đúng hạn như dự định ban đầu?
4. Nếu muốn rút ngắn tiến độ thực hiện dự án thì nên rút ngắn tiến độ thực hiện công việc nào sao cho chi phí bỏ thêm là thấp nhất? Bốn câu hỏi đầu có liên quan đến thời gian, câu hỏi thứ năm chủ yếu liên quan đến vấn đề chi phí để rút ngắn tiến độ thực hiện dự án. Quản lý tiến độ dự án trước hết liên quan đến việc lập kế hoạch tiến độ. Kế hoạch tiến độ thực hiện dự án là phương tiện kết nối việc giao tiếp, phối hợp giữa các cá nhân, các cơ quan thực hiện dự án. Thông qua việc lập kế hoạch tiến độ thực hiện dự án, Ban quản lý dự án có thể huy động một cách có kế hoạch sự đóng góp nỗ lực của các cá nhân có liên quan đến việc thực hiện dự án. Kế hoạch tiến độ thực hiện dự án cũng là cơ sở cho việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện dự án. Quản lý tiến độ thực hiện dự án cũng bao gồm việc giám sát và kiểm tra việc thực hiện. Kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện nhằm phát hiện kịp thời những sai lệch giữa thực hiện với kế hoạch tiến độ đã đề ra. Thông thường có hai loại sai lệch sau đây trong việc so sánh tiến độ thực hiện:
5. Sai lệch tự nhiên là những sai lệch giữa thời gian thực hiện dự án theo kế hoạch với thời gian thực tế do những thay đổi từ môi trường, thời tiết, khí hậu bên ngoài. Chẳng hạn, ngày bắt đầu thực hiện một công việc của dự án phải chuyển từ ngày 10 tháng 6 năm 2000 sang ngày 11 tháng 6 năm 2000 do thời tiết khí hậu không cho phép tiến hành công việc đó đúng vào ngày 10 tháng 6 năm 2000.
6. Sai lệch do sự yếu kém, thiếu nỗ lực là những sai lệch do chủ quan của những người thực hiện dự án gây nên. Ví dụ, việc thực hiện dự án phải kéo dài thêm 5 ngày so với dự định vì lý do không đảm bảo số thành viên cần thiết cho việc tổ chức đấu thầu thực hiện một tiểu dự án trong một dự án tổng thể. Khi lập kế hoạch đấu thầu, do không tính đến các yếu tố khác nhau

Quản lý tiến độ thực hiện dự án cũng như các nội dung quản lý khác thường ứng dụng một số kỹ thuật và công cụ quản lý. Các công cụ hỗ trợ cho việc quản lý tiến độ thực hiện dự án thường là các công cụ thể hiện mối liên hệ qua lại giữa thời gian thực hiện các công việc khác nhau. Các công cụ, kỹ thuật thường được ứng dụng nhiều trong quản lý tiến độ dự án là: Kỹ thuật chia nhỏ công việc WBS [Work Breakdown Structure]; Biểu đồ Gantt; Sơ đồ PERT.

3. Kỹ thuật chia nhỏ công việc WBS. Kỹ thuật chia nhỏ công việc là một kỹ thuật được sử dụng khá phổ thông trong quản lý tiến độ dự án nói riêng, quản lý dự án nói chung. Thực chất của kỹ thuật này là việc chia nhỏ việc thực hiện dự án thành những hoạt động độc lập theo các cấp độ khác nhau. Thông thường, việc thực hiện dự án được chia thành các hoạt động cấp 1. Các hoạt động cấp 1 lại được chia thành các hoạt động cấp 2. Việc trên được tiếp diễn cho đến khi không thể hoặc không nên chia nhỏ các hoạt động ra hơn nữa. Ta có thể hình dung qua một ví dụ xây một khách sạn. Trước hết, người ta chia việc thực hiện dự án trên thành các công việc cấp 1 gồm một số hoạt động: lo đất đai; thiết kế; dọn mặt bằng; xây; lắp điện, nước; sản xuất và lắp đồ gỗ; khánh thành. Mỗi hoạt động cấp 1 trên lại được chia nhỏ thành các hoạt động chi tiết cấp 2. Chẳng hạn, việc mua đất gồm các hoạt động cấp 2 sau: tìm chọn và mua đất; làm các thủ tục về đất đai; thanh quyết toán về đất đai. Việc khánh thành được chia nhỏ thành các hoạt động: mời đại biểu; tổ chức lễ cắt băng khánh thành; liên hoan. Ta có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ hình cây hay biểu sau:

5

S¢ đồ 3 : Ví dụ về ứng dụng kỹ thuật phân chia nhỏ công việc đối với dự án xây dựng khách sạn

X‚y kh·ch s¿n 3 sao

Lo đ¿t Dọn mặt bằng

X‚y Lắp điện, nước

Kh·nh th‡n

Tìm, chọn, mua đất

Làm thủ tục đất đai

Thanh quyết toán

biểu

Mời đại ểu

Tổ chức buổi mít tinh khánh thành

Mời đại biểu

Liên hoan

Đổ móng

1 2 3 n.

1 1 1 3.

Hoàn thiện

3 n n n.

Kỹ thuật chia nhỏ công việc là một công cụ quan trọng cho việc lập kế hoạch tiến độ của dự án, và nó cũng được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra đánh giá dự án. Nó được xây dựng theo nhiều cách khác nhau. Cơ sở cho việc phân chia công việc ngày càng chi tiết là tiêu thức phân chia công việc. Tiêu thức phân chia có thể là chức năng, có thể là hoạt động tương đối độc lập. Yêu cầu cơ bản của việc phân chia công việc dự án là việc phân chia được tiến hành sao cho mỗi công việc có thể trở thành một đơn vị có thể quản lý được. Điều đó có nghĩa là, đơn vị nhỏ nhất cũng không nên chi tiết đến mức khó phân định ranh giới giữa hai công việc kế tiếp nhau. Đơn vị công việc nhỏ nhất có thể được giao cho một cá nhân, hay một nhóm tiến hành độc lập, có thể dễ dàng kiểm tra, dễ dàng đánh giá độc lập với các công việc cùng cấp độ khác. Số cấp độ công việc có thể là 2, có thể là 3 hoặc nhiêu hơn. Điều đó tuỳ thuộc vào quy mô, độ dài và tính chất công việc của dự án. Quy mô dự án càng lớn, tính chất công việc càng phức tạp thì số cấp độ công việc được phân chia càng nhiều và ngược lại. Tuy nhiên, việc phân chia không nên quá chi tiết sẽ gây khó khăn cho việc điều hành. Kỹ thuật chia nhỏ công việc, tự thân nó sẽ không đem lại kết quả gì đáng kể cho việc điều hành dự án. Nó mới chỉ là cơ sở cho việc phân giao nhiệm vụ, đánh giá việc thực hiện. Nó không phản ánh được mối quan hệ qua lại giữa ác công việc đã được bóc tách ra từ toàn bộ dự án hoặc là từ toàn bộ các công việc của quý hoặc năm. Để phát huy tác dụng của công cụ này, người ta thường dùng nó kết hợp với sơ đồ Gantt, và sơ đồ mạng lưới.

3. Biểu đồ Gantt. Công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong quản lý dự án nối chung và quản lý tiến độ nói riêng là biểu đồ Gantt. Công cụ này được phát minh trong thế chiến thế giới lần thứ nhất bởi ngài Henry L. Gantt. Biểu đồ Gantt, công cụ mang tên của người phát minh ra nó, được hình thành trên cơ sở một khối lượng lớn các công việc dự án được thể hiện trên trục đứng của biểu và độ dài thời gian thực hiện các công việc trong dự án được trình bày trên trục nằm ngang. Người ta sẽ trình bày thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc từng công việc. Trong khuôn khổ thời gian tiến hành của từng công việc, việc bắt đầu công việc có thể muộn hơn điểm bắt đầu trong biểu đồ song nó càng sát điểm bắt đầu càng có giá trị đảm bảo cho dự án đảm bảo tiến độ. Việc bắt đầu muộn hơn của từng công việc có thể xảy ra, song phải đảm bảo thời hạn kết thúc từng công việc phải trước thời gian kết thúc đã ghi trong biểu đồ Gantt. Dưới đây là một sơ đồ đặc trưng cho biểu đồ Gantt.

Biểu đồ 3: Biểu đồ Gantt mẫu Công việc

A B C D E F G

0 5 10 15 Tuần thứ

Cho đến ngày nay, biểu đồ Gantt đã được cải tiến rất nhiều và nó đã được trình bày trên bảng. Trong bảng này người ta đã bổ sung nhiều thông tin cần thiết như tên các công việc, thời gian tự nhiên, thời gian bắt đầu và kết thúc từng công việc, số thứ tự theo cấp độ chuyển từ kỹ thuật chia nhỏ công việc, tên người hay cơ quan chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện. Ta có thể tham khảo một ví dụ mẫu điển hình từ việc ứng dụng biểu đồ Gantt cho việc lập kế hoạch công tác quý của một dự án của Liên Hợp quốc tại Việt nam.

Bảng 3: Kế hoạch công tác quý IV năm 1999 của dự án VIE 1999/ Bên Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12

• Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan đặc biệt đến công việc
• Đôi khi người ta xây dựng 2 sơ đồ GANTT: một cho thời gian triển khai sớm nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất. Để xây dựng sơ đồ GANTT triển khai muộn người ta xuất phát từ sơ đồ GANTT triển khai sớm. Các công việc có thể triển khai muộn nhưng thời gian bắt đầu và kết thúc dự án không được thay đổi. Hạn chế của GANTT:
• Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ sự tương tác và mối quan hệ giữa các loại công việc. Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn phức tạp
• Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau.

3. S¢ đồ m¿ng l°ới. 3.2. Xây dựng s ơ đồ mạng lưới Sơ đồ mạng lưới là công cụ thể hiện toàn bộ dự án như là một chuỗi các hoạt động có quan hệ qua lại với nhau. Kỹ thuật này gồm có hai cách thể hiện là: Sơ đồ mạng lưới các hoạt động được thể hiện trên mũi tên [network of activities on arrows - AOA] và sơ đồ mạng lưới các hoạt động được thể hiện trên điểm [network of activities on nodes - AON]. Để ứng dụng kỹ thuật này, cần phải trả lời 4 câu hỏi sau: 1. Các công việc của dự án là các công việc nào? 2. Trật tự và sự liên tục của các công việc như thế nào? 3. Những công việc nào của dự án có thể tiến hành đồng thời? 4. Yêu cầu về thời gian dự kiến của mỗi công việc? Trước khi xây dựng sơ đồ mạng lưới, ta có một số định nghĩa và quy ước sau: a] Công việc hay ho¿t đáng : Được hiểu là một quá trình lao động, một loại hoạt động sản xuất đòi hỏi phải có chi phí về thời gian, nhân lực và vật tư. Trong sơ đồ mạng lưới, công việc có thể được thể hiện trên một mũi tên nối từ một điểm nút trước đến một điểm nút tiếp theo sau đó [theo sô đồ AOA] hoặc được thể hiện trên nút [theo sơ đồ AON]. b] Ho¿t đáng hợp nhất : đây là một hoạt động có nhiều hơn một hoạt động ngay trước nó [nhiều hơn một mũi tên phụ thuộc chảy vào hoạt động này].

1. Ho¿t đáng song song: đây là những hoạt động có thể diễn ra cùng một lúc, nếu người quản lý muốn. Tuy nhiên, người quản lý có thể chọn để các hoạt động thực hi ện song song hoặc không. d] Ho¿t đáng bùng nổ : đây là những hoạt động có nhiều hơn một hoạt động liền sau nó [Từ ho ạt động này có nhiều hơn một mũi tên chỉ ra] e] Mũi tên : là phương tiện nối liền hai nút công việc trong sơ đồ mạng lưới các hoạt động được thể hiện trên nút mạng [network of activities on nodes - AON]. f] Đ°ờng găng : Là một đường chứa đầy đủ các công việc có tổng thời gian thực hiện dài nhất. Đường này xác định độ dài về mặt thời gian của dự án. Nó được thể hiện bằng việc in đậm các mũi tên nối các nút trên đường đó. Việc xây dựng sơ đồ mạng lưới các hoạt động phải tuân theo các quy tắc sau đây: Quy tắc 1 : Sơ đồ được lập từ trái sang phải. Hướng mũi tên cũng từ trái sang phải. Chúng không nên cắt nhau. Trường hợp khó tránh khỏi cắt nhau ta biểu diễn đường