Tại sao cần phải tạo động lực cho nhân viên

Leave a Comment

Posted on April 20, 2018

Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.

2. Tạo động lực lao động:

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

3. Ví dụ về người đã tìm ra công thức tạo động lực cho bản thân

Người đàn ông này từng là một nhà sản xuất mỹ phẩm thành công và ông đã quyết định nghỉ hưu ở tuổi 65. Mỗi năm, vào sinh nhật của ông, người thân và bạn bè thường yêu cầu ông tiết lộ công thức thành công của mình. Hết lần này đến lần khác, ông luôn tìm cách từ chối khéo. Vào sinh nhật lần thứ 75 của ông, bạn bè ông lại đưa ra lời yêu cầu đó.
Ông đáp: “Các bạn đã quá tốt với tôi trong suốt những năm qua. Chính lẽ đó, hôm nay tôi quyết định sẽ tiết lộ bí mật cho các bạn. Các bạn thấy đấy, ngoài những công thức đã được các hãng mỹ phẩm khác áp dụng, tôi còn bổ sung bí quyết của riêng mình”.
Mọi người liền hỏi: “Bí quyết đấy là gì?”
“Tôi chưa bao giờ hứa với phụ nữ rằng mỹ phẩm của tôi sẽ giúp họ đẹp lên, nhưng tôi luôn đem cho họ hy vọng.”
Hy vọng chính là công thức thần kỳ!
Hy vọng là khát vọng của con người hướng đến một mục tiêu nào đó và tin tưởng rằng mục tiêu ấy nhất định sẽ đạt được. Con người thường chủ động phản ứng dựa trên những gì mình khao khát, tin tưởng và cho rằng có thể đạt được.
Niềm hy vọng đã tạo động lực cho nhà sản xuất mỹ phẩm này gây dựng cơ đồ. Hy vọng tạo động lực khiến phụ nữ mua mỹ phẩm. Và hy vọng cũng sẽ tạo động lực cho bạn.
– Mười động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho bạn. Mỗi suy nghĩ hay mỗi hành động dù tự phát của bạn đều bắt nguồn từ một hoặc nhiều động cơ kết hợp lại. Dưới đây là mười động cơ nền tảng có thể truyền cảm hứng cho mọi suy nghĩ hay hành động của con người.
– Khi học cách tạo động lực cho bản thân hay cho người khác, dù với bất kỳ mục đích nào, bạn cần hiểu rõ mười động cơ nền tảng đó, bao gồm:
 

1. Ước muốn TỰ VỆ
2. Cảm xúc YÊU THƯƠNG
3. Cảm giác SỢ HÃI
4. Cảm xúc TÌNH DỤC
5. Ước muốn được SỐNG SAU KHI CHẾT[bất tử]
6. Ước muốn được TỰ DO VỀ MẶT THỂ CHẤT VÀ TINH THẦN
7. Cảm xúc GIẬN DỮ
8. Cảm xúc CĂM GHÉT
9. Ước muốn ĐƯỢC THỪA NHẬN và TỰ THỂ HIỆN MÌNH
10. Ước muốn ĐƯỢC GIÀU CÓ VỀ MẶT VẬT CHẤT

4. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động.

 
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Nếu không có động lực
 

 
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :

• Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được tỉ lệ nghỉ việc.
• Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp.
• Dảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
• Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
• Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

Các bài nên biết thêm:
+ Lý tưởng sống
+ Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
+ Khái niệm đầu tư

          1. Động lực làm việc

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. “Động lực là lý do để thực hiện hành vi”[1] hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó”[2]. Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ  phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động  lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.

  2. Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

  Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức

Theo Carter, S., Shelton, M [2009], Blumberg, M. và Pringle [1982], hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao. Nói cách khác, cá nhân cần “biết làm” công việc đó.

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để  “có thể làm” công việc đó.

- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao.

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M [2009] đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau[3]:

P = A x R x M,  trong đó:

P: Hiệu suất làm việc [Performance]

A: Khả năng /năng lực làm việc [Ability]

R: Nguồn lực [Resources]

M: Động lực/động cơ làm việc [Motivation].

    Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng.

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc.

Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.

Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn[4]. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức[5]. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước.

3. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức hành chính nhà nước

 Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư. Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước.

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.

Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc. Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính. Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó. Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà  nước. Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ.

4. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC

Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện được động lực làm việc của CBCC thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc. 

Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy CBCC làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước. 

Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của CBCC

Khi CBCC được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất. Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của các CBCC để sắp xếp công việc cho phù hợp.

Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBCC 

 Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân CBCC là việc vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CBCC sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây cho CBCC tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. CBCC là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc. Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không. Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất. Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của CBCC và điều chỉnh khi cần thiết. CBCC cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà quản lý phải cho CBCC thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan, tổ chức.

Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho CBCC

Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân CBCC, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.

Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CBCC giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả.

Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả

Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó. Chỉ khi CBCC có chuyên môn và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho công việc...

 Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức. Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho CBCC tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất định. Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức.

Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới

Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, CBCC sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBCC cấp dưới.

Khi làm việc tốt, những đóng góp của CBCC cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

 Ghi chú:

[1] Guay, F et al., [2010] Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children. British Journal of Educational Psychology, 80[4], 711-735.

[2] Broussard, S.C and Garrison, M.E.B [2004], The relationship between classroom motivationand academic achievement in elementary school-aged children. Family and ConsumerSciences Research Journal, 33[2], 106-120.

[3] Xem: Carter, S., Shelton, M., The Performance Equation - What makes truly reat, sustainable performance", Apter Development LLP [2009].

[4] Xem: Jurkiewicz, Carole L., Massey, Tom K. Jr., & Brown, Roger G. [1998]. Motivation in Public and Private Organizations: A Comparative Study, Public Productivity & Management Review, Vol. 21, No. 3, pp.230-250, M.E. Sharpe, Inc.

[5] Xem: Robison, Jennifer [2010]. Disengagement Can Be Really Depressing, Gallup Management Journal website, published 2010-04-02, available at: gmj.gallup.com/content/127100/disengagement-really-depressing.aspx, retrieved 2010-06-29.

TS. Nguyễn Thị Hồng Hải Trưởng Khoa Tổ chức và Quản lý nhân sự, Học viện Hành chính