Chiến lược kênh phân phối của người thách thức thị trường

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETINGMƠN: QUẢN TRỊ MARKETINGCHƯƠNG 4 [cont]: CHIẾN LƯỢCMARKETING CẠNH TRANH1 Câu 1: Chiến lược marketing cạnh tranhTùy thuộc vào vai trị của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia chúngthành những doanh nghiệp đẫn đầu, thách thức, đi theo và lấp chỗ trống thị trường. Giảsủ một thị trường có các doanh nghiệp với các thị phần giả định của chúng trong cấutrúc thị trường như sau: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ một thị phần là 40%, doanh nghiệp thách thức hiện đang kiểm soát 30 % thị trường và muốn tăng hơnnữa, doanh nghiệp đi theo thị trường muốn giữ 20 % thị phần đang có và khơng muốnthị trường có những thay đổi bất lợi, và cuối cùng là doanh nghiệp lấp chỗ trống thịtrường chiếm giữ 10 % còn lại ở những phân đoạn thị trường nhỏ mà các doanh nghiệplớn khơng để ý đến.• Chiến lược của người dẫn đầu thị trườngHầu hết các ngành cơng nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận nhưngười dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sảnphẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giớithiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người đẫn đầu thịtrường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức,theo đuổihay lấp chỗ trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như MercedesBenz [ ôtô ], IBM [ máy tính ], Microsoft [các giải pháp phần mềm máy tính ], Coca Cola [ nưóc ngọt ], Gillette [ lưỡi dao cạo ],...Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trị số một của mình. Điều này địi hỏisự hoạt động theo 3 hướng :Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng tồn bộ thị trường , tức là tăng tổngcầu thị trường lên.Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thơng qua các hoạt động phịngvệ và tiến cơng.Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay cảkhi quy mơ thị trường vẫn giữ ngun.Mở rộng tồn bộ thị trườngMọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi tồn bộ thị trường được mởrộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nếu người Mỹthích chụp ảnh nhiều hơn thì Kodak được lợi nhiều nhất vì nó bán hơn 80 % lượngphim ở Mỹ. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụngmới, tạo ra nhiều cơng dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩmcủa mình.2 Ngưịi tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những ngườimua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay khơng mua nó vì giá cảhay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo u cầu của họ.Những người sảnxuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năngnày.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đâykhơng dùng mỹ phẩm nay sẽ dùng nó [chiến lược thâm nhập thị trường], hay thuyếtphục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm [chiến lược mở rộng thị trường theo kháchhàng], hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác [chiến lược mở rộng thịtrường theo địa lý].Công dụng mới.Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những cơng dụng mới củasản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sảnxuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định nhữngcông dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têudùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trongquá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những cơng dụngmới của sản phẩm, nhờ đó có thểø làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗicơng dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phẩm công nghiệp mớiđều do những người tiêu dùng đề xuất trước tiên, chứ không phải là các phịng nghiêncứu và phát triển của cơng ty. Ví dụ, thuốc nở làm bánh của cơng ty Arm Hammerđược một nữa số gia đình người Mỹ dùng phổ biến như một chất khử mùi trong tủ lạnhhơn là để làm bánh. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là theo dõi cách sủ dụng củangười tiêu dùng, thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầu của khách hàng để đề xuấtphát triển sản phẩm mới.Tăng khối lượng sử dụng.Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường làthuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăngtổng mức bán hàng của doanh nghiệp . Hãng Procter & Gamble khuyến cáo kháchhàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng mộtlần. Hay vì muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùngnhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu cácnhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướngdẫn có bản đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuốituần hay đi du lịch xa hơn.Bảo vệ thị phầnTrong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũngphải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn cơng của đối thủ canh tranh.3 Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình ? Câu trả lờitốt nhất là đổi mới liên tục. Ngườiì dẫn đầu khơng được bằng lịng với những gì đangcó và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năngphân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nângcao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấncơng vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốtnhất.Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn cơng, ít ra cũngphải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảmchi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệucủa mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng củakhách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém , nhưng chi phí cho việc từbỏ một sản phẩm khơng sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể cịn cao hơn.Hãng General Motors khơng muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ,Xerox không quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chiphí nhiều hơn cho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trườngvà đang phát triển mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trênthị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiếnlược phịng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn cơng của đối thủcạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiềuđến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như cácnguyên lý của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz vàLiđell-Hart.Có 6 chiến lược phịng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :Phịng vệ vị thế: Hình thức phịng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chungquanh một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coilà một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó khơng đảm bảo chắc chắnrằng sản phẩm hiện có của Cơng ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đốithủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyềnthoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóasản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.Phịng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thịtrường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phịng vệ bênsườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tưthích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu4 General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnhtranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong nhữngnăm 70 là một ví dụ điển hình.Phịng vệ chặn trước: Một sự phịng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn cơngđối thủ trước khi nó có thể tấn cơng chống lại doanh nghiệp. Phịng vệ chăn trước cóthể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seikođã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay TexasInstruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức épcao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phịngthủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại cáccuộc tấn cơng, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhửđối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.Phịng vệ phản cơng: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn,hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn cơng thì nó phải phản cơnglại. Nó khơng thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sảnphẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm chothấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạmthời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh địnphản cơng quyết định thì mới chắc thành cơng. Cách phản cơng có hiệu quả là đánhthẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút luimột phần nguồn lực về để bảo vệ.Phòng vệ cơ động: Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơnphòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phịng vệ cơ động bao gồm sựmở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sởtương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn cơng của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vàocác khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm.Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến cơng liên tụchoặc tung ra những địn trả đũa.Phịng vệ co cụm.: Một khi doanh nghiệp khơng cịn bảo vệ được tồn bộ thịtrường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dầntrên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiếnlược. Việc rút lui chiến lược khơng có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ nhữngphân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trườngmạnh hơn.Mở rộng thị phầnNhững ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơnnữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa5 thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinhlời của doanh nghiệp [được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư ROI] tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường màdoanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiếnlược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó khơng chỉ tạo ra nhiều lợinhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trênthị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còntùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đơi khi chi phí choviệc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợinhuận cao vì nó là một cơng ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phụcvụ, cho dù cơng ty này có thị phần thấp trên tồn bộ thị trường ơtơ. Ngồi ra,Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường mà nó phục vụ cịn vì nó đã thực hiệntốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòngvốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phẩm.Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mức tăng thịphần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạođược sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing mộtcách hợp lý.• Chiến lược người thách thức thị trườngNhững doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngànhcơng nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn cơngvào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêmthị phần [những người thách thức thị trường], hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ vàkhông đụng chạm đến ai cả [những người theo đuổi thị trường].Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranhNgười thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình.Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vàoviệc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai.Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn đểỵ thách thức những đối thủnằm trong số ba loại sau đây :- Doanh nghiệp có thể tấn cơng vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến lượccó nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành cơng nếu ngườiì dẫn đầu thị trường khơngthực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầuhay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị trường có thể tấncông vào những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ6 không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên tồn bộ phân đoạn thịtrường đó.- Doanh nghiệp có thể tấn cơng vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếunhững doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính haykhơng hồn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .- Doanh nghiệp có thể tấn cơng vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanhnghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay khơng có khả nănghồn thành được mục tiêu đề ra.Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết chosự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau.Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểmmạnh, điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mụctiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn cơng đi sau người đẫn đầu thịtrường, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Như Bic khơng có ảotưởng giành vị trí số một của Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếmmột thị phần lớn hơn mức đã có. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệpnhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ởđây vẫn là: mọi cố gắng thách thức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu đượcxác định rỏ ràng, dứt khồt và có thể đạt được.Chọn chiến lược tấn cơngBằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhấtvào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược ? Nguyên tắc tập trung củachiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vàothời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thịtrường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn cơng trực diệnbằng cách tập trung các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnhcủa đối thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn cơngphải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thứcsẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếungười tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diệnđều không thành công. General Motors và Xerox đã thất bại khi tung ra những địn tấncơng trực diện vào IBM mà coi thường khả năng phịng thủ vững chắc của cơng tynày.Tấn cơng bên sườn.: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thếmạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn cơng. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt7 những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những ngườithách thức tấn công. Người thách thức có thể tấn cơng vào điểm mạnh của đối thủ đểphân tán bớt nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn cơng thực sự vào điểm yếu sơ hở củađối thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phịng thủ mất cảnh giác và nó đặûcbiệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnhtranh.Tấn cơng bao vây:Tấn cơng bên sườn địi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thịtrường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra mộtcuộc tấn cơng trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh vàđắng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành cơng người tấn cơng phải cóưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi íchhơn đối thủ cạnh tranh , sao cho có thể thuyết phục khác hàng rắng sản phẩm và dịchvụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.Tấn cơng đường vịng: Cuộc tấn cơng đường vịng là một chiến lược cạnh tranhgián tiếp, tránh được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấncơng vịng qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồnlực của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sangnhững sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sangnhững thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới vàloại bỏ những sản phẩm hiện có.Như trường hợp Colgate đầu những năm 1970 đã thựchiện chiến lược tấn cơng đường vịng đối với P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần bằngcách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phịng và chất tẩy cứng ở nước ngồi vàđa dạng hóa sang các thị trường không phải thế mạnh của P & G ở trong nước như cácsản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thaođể tăng qui mô kinh doanh từ một nữa lên ba phần tư so với P & G.Tấn công du kích: Tấn cơng theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể cóđược đối với người thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếukém tài chính.Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suyyếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứngổn định trên thị trường.• Chiến lược người đi theo thị trườngCó nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn làthách thức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay cảitiến sản phẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời khơng kém haythậm chí cịn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trườngcho dù qui mơ kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ khơng phải chịu gánh nặng chi phí8 để nghiên cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người đẫn đầu thịtrường.Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sảnphẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt vềsản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện cóvà đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngườiì đi theo thị trường đều cố gắngmang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịchvụ, tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mìnhthấp, chất lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vàonhững thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường khôngphải là thụ động làm giống theo, cũng khơng phải là bản sao của ngườiì dẫn đầu thịtrường. Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một conđường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lược phổbiến của người đi theo thị trường :-Sao chép.Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo ngườiì dẫn đầu cả về sảnphẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà khơng có một sự sáng tạo hay khác biệtnào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.-Nhái kiểu.Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói,quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thịtrường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.-Cải tiến.Doanh nghiệp này theo sát ngườiì dẫn đầu ở một vài điểm, và đơi khi theocách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hồn tồn, nhưngtránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi theothị trường này thường trở thành người thách thức tương lai.• Chiến lược lấp chỗ trống thị trườngHầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào nhữngphần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn.Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗỵ an tồn và có lợi trên thịtrường, chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệuquả thơng qua sự chun mơn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc khơng quan tâmđến. Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tìnhcờ cho khoảng trống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợinhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :9 - Chỗ trống ấy có quy mơ và mãi lực đủ để có thể sinh lời.- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy củathị trường một cách có hiệu quả.- Doanh nghiệp có thể phịng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơnthông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chun mơnhóa. Doanh nghiệp phải chun mơn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng,sản phẩm, marketing -mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chunmơn hóa trong các lĩnh vực sau đây.Chun mơn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng. Doanh nghiệp chunmơn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuuó cùng nào đó. Ví dụ,một doanh nghiệp pháp lý có thể chun hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự,hay thương mại.Chun mơn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanhnghiệp chuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối.Chuyên môn hóa theo qui mơ khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc báncho những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ trống thịtrường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớnkhơng quan tâm.Chun mơn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán chomột hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.Chun mơn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địaphương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.Chun mơn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sảnxuất loại một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm.Chun mơn hóa theo đặc tính sản phẩm.Doanh nghiệp chun hóa vào việcsản xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định.Chun mơn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những sảnphẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.10 Chun mơn hóa theo giá cả/ chất lượng.Doanh nghiệp hoạt động ở đầu caohoặc đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng.Chuyên môn hóa theo dịch vụ.Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụmà ở doanh nghiệp khác không thực hiện.Chuyên môn hóa theo kênh phân phối.Doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênhphân phối duy nhất.Khơng có một chỗ trống thị trường nào là an tồn tuyệt đối và khơng có đối thủcạnh tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi rodo thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn cơng. Vì thế, doanh nghiệp cần phải khôngngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm nhữngchỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống cịn củamình.11 Câu 2: Phân tích và minh chứng cho từng trường hợp với công ty VinamilkCHIẾN LƯỢC NGƯỜI DẪN ĐẦU CỦA VINAMILK2.1. Chiến lược bảo vệ và mở rộng thị phần trong nước2.1.1.Nâng cao chất lượng sản phẩmTừ khi có mặt trên thị trường các sản phẩm của Vinamilk được người tiêudùng biết đến với chất lượng sản phẩm tốt. Có được thị phần lớn khoảng hơn40% trên thị trường sữa Việt Nam là thành quả của bao ngày tháng Vinamilkgây dựng thương hiệu “Sữa số một Việt Nam”, “ chất lượng xứng tầm quốc tế”.Vì vậy có thể nói chất lượng sản phẩm là giá trị vượt trội Vinamilk cung cấp chongười tiêu dùng, đây là điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp. Bởi lẽ đó nâng caochất lượng sản phẩm là chiến lược đúng đắn để giữ chân người tiêu dùng hiệntại và thu hút thêm khách hàng khác. Và đây cũng là cách hiệu quả nhất đểVinamilk có thể cạnh tranh được với các đói thủ sữa ngoại như Abbott,MeadJohnson…khi quan niệm của nhiều người tiêu dùng Việt cho rằng sữangoại có chất lượng tốt.Vậy nên để giữ được thị phần trên một thị trường có rấtnhiều các đối thủ sữa ngoại như Việt Nam, Vinamilk buộc phải dùng chính chấtlượng chứ khơng phải chiến lược giá.Để năng cao chất lượng sản phẩm, Vinamilk đã có những đầu tư lớn vềtrang thiết bị kỹ thuật, công nghệ nhằm sản xuất ra những sản phẩm sữa có chấtlượng tốt nhất ngay từ nguyên liệu đầu vào.Xây dựng các hệ thống trang trại chăn ni bị sữa đạt tiêu chuẩn quốctế Global G.A.P nhằm cung cấp nguyên liệu đầu vào tươi nhất, sạch nhấtTừ năm 2006, Vinamilk đã bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực chăn ni bị sữa đểtự cung cấp nguyên liệu sữa dầu vào cho sản xuất. Hiện Vinamilk đã sở hữu cáctrang trại bò sữa lớn tại Tun Quang, Nghệ An,Thanh Hóa, Bình Định, LâmĐồng với số vốn lên tới 1600 tỷ đồng. Vinamilk nhập các giống bò từ Úc, Mỹvà trang bị cho trang trại các hệ thống chăm sóc bị tốt nhất để đảm bảo cho sữa12 chất lượng tốt nhất.Hiện tại, số lượng bò sữa của Vinamilk là khoảng 900 nghìncon và cho sản lượng sữa là khoảng 550 tấn/ngày.Khả năng tự cung cấp sữa tươi đầu vào chất lượng cao hơn rất nhiều lần sovới các đối thủ khác, Vinamilk đã có một lợi thế cạnh tranh lớn là chủ độngtrong nguồn nguyên liệu sạch, tạo được lịng tin ở người tiêu dùng.Bên cạnh đó,Vinamilk không bị ảnh hưởng bởi sự biến động bất thường của thị trường sữatươi nguyên liệu không ổn định, giá lên xuống bất thường nên giữ giá sản phẩmsữa luôn ổn định, đủ lượng cung cho thị trường.Kiểm soát chất lượng nguồn sữa đầu vào theo tiêu chuẩn quốc tếLà công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành công nghiệp chế biến sữa,Vinamilk luôn tự tin về khả năng cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩmkhông những an tồn mà cịn đảm bảo dinh dưỡng và chất lượng. Để đạt đượcđiều đó, Vinamilk rất chú trọng kiểm soát chất lượng nguồn sữa tươi nguyênliệu [STNL] đầu vào theo tiêu chuẩn quốc tế.Chất lượng của STNL được xác định qua các kiểm nghiệm phân tích chỉtiêu hóa lý [hàm lượng chất khô, béo, đạm, ..], chỉ tiêu ATTP [vi sinh và cácchất nhiễm bẩn như kim loại nặng, độc tố vi nấm, dư lượng thuốc thú y và thuốcbảo vệ thực vật,…].Ngay khi về đến nhà máy chế biến, STNL được lấy mẫu và kiểm tra các chỉtiêu để xác định chất lượng và khẳng định điều kiện bảo quản, vận chuyển từtrạm về đến nhà máy đạt yêu cầu kỹ thuật như : nhiệt độ sữa, cảm quan, thử cồn,độ axit, test resazurin, hàm lượng chất khô, hàm lượng béo, hàm lượng đạm,…Đầu tư công nghệ sản xuất hiện đạiYếu tố khoa học công nghệ không những đảm bảo cho sự phát triển củadoanh nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vinamilk đã sửdụng nhiều loại công nghệ hiện đại trên thế giới,với chi phí đầu tư cao:- Cơng nghệ tiệt trùng nhiệt độ cao UHT để sản xuất sữa nước- Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp- Công nghệ cô đặc sữa chân không13 - Công nghệ bảo quản sữa hộp bằng nitơ- Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp- Công nghệ chiết rót và đóng gói chân khơng- Cơng nghệ sản xuất phomát nấu chảy- Công nghệ sản xuất kem; công nghệ sấy sữa bột…Những công nghệ này phần lớn được nhập khẩu từ các hãng cung cấp thiết bịngành sữa nổi tiếng trên thế giới như: Tetra Pak [Thụy Điển], APV [Đan Mạch].Các dây chuyền thiết bị có tính đồng bộ, thuộc thế hệ mới, hiện đại, điều khiểntự động, hoặc bán tự động, đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng và vệ sinhan tồn thực phẩm.2.1.2. Phản cơng nhanh trước hành vi của đối thủ cạnh tranhKể từ khi TH True Milk khẳng định mình là “sữa sạch” thì cuộc chiến giữacác thương hiệu sữa tươi trong nước bắt đầu bùng nổ. Hơn thế nữa, bà TháiHương – Tổng Giám Đốc của TH khẳng định “ Tôi không có đối thủ” đã gâysốc trong dư luận và có thể coi đây là một lời thách đấu với người dẫn đầu thịtrường Vinamilk.THtrue Milk đưa ra sản phẩm sữa tươi “ sữa thật từ thiên nhiên” với nhữngquảng cáo rầm rộ và khẳng định: . “Khi bắt tay vào nghiên cứu ngành sữa, tôithấy, 92% nguồn nguyên liệu sữa tại Việt Nam được nhập khẩu hoàn toàn từnước ngoài [năm 2008], sữa nước trên thị trường chủ yếu là sữa hoàn nguyên,tức doanh nghiệp nhập sữa bột về, pha chế thành sữa nước chứ không phải sữatươi. Tôi chọn cho mình một con đường hồn tồn riêng biệt: sản xuất sữa tươisạch. Tơi có thể tự hào khẳng định mình là người đặt viên gạch đầu tiên về sảnxuất sữa tươi sạch trên thị trường.Tôi không cần lấy thị trường của người khác,tôi tự tạo ra một lớp khách hàng mới”.Trước động thái này của THtrue Milk và có khả năng TH sẽ chiếm lấy mộtphần khá lớn thị phần sữa tươi, Vinamilk đã đã quyết định đầu tư dây chuyền14 công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới hiện nay là ly tâm tách khuẩn, đảm bảo antoàn hơn cả công nghệ ly tâm tách cặn [mà theo doanh nghiệp này, đây là chiếcmáy đầu tiên tại Đông Nam Á] để tung ra sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùngVinamilk vào giữa tháng 12/2011 nhằm cạnh tranh với TH True Milk và nhữngthương hiệu khác.Bên cạnh đó, bao bì của sản phẩm mới này cũng được cải tiến tiện dụnghơn, với hai loại hộp 200 ml và 900 ml. Riêng bao bì 900 ml có nút vặn giúpngười tiêu dùng có thể bảo quản sữa tốt hơn sau khi đã mở hộp mà chưa sử dụnghết. Clip quảng cáo của sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng này cũng tươi mớivà thu hút người tiêu dùng khơng kém gì quảng cáo của TH True Milk bởi trànđầy hương sắc thiên nhiên2.1.3 Đa dạng hóa sản phẩmSản phẩm của Vinamilk rất đa dạng và phong phú về chủng loại với trên 200mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa: sữa đặc, sữa bột, sữa tươi, sữa chua, phơmai. Ngồi ra Vinamilk còn lấn sân sang các dòng sản phẩm khác như nước éphoa quả, kem, cà phê, bia…Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là hồn tồn phù hợp để nâng cao sứccạnh tranh trên cơ sở tận dụng những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp:+ nguồn nguyên liệu sữa+các sản phẩm có thể sử dụng chunh hẹ thống máy móc đã đầu tư+đặc biệt là hệ thống phân phối: Vinamilk có thể sử dụng hệ thống phân phối đãsẵn có để cho các sản phẩm nước ép hoa quả, kem…Trên thực tế Vinamilk đã gặt hái nhiều thành cơng với chiến lược đa dạng hóasản phẩm. Sản phẩm sửa chua của Vinamilk chiếm trên 90% thị trường sữachua, cùng với Tân Hiệp Phát, Vinamilk cùng dẫn đầu thị trường về nước ép tráicây…Phong phú trong từng loại sản phẩmSữa bột gồm nhiều loại15 Sữa nước gồm sữa tiệt trùng, sữa thanh trùng, sữa có đường hay khơngđường và nhiều hương vị...Có thể thấy Vinamilk đã thiết kế danh mục sản phẩm dài và sâu, hướng tớinhiều đối tượng khách hang có những sở thích khác nhau nhằm tối đa hóa thịphần.2.1.4.Nghiên cứu sản phẩm mớiSữa giảm cânHiện nay trẻ em béo phì ở Việt Nam đang tăng cao kết hợp với qua nghiêncứu thị trường sữa giảm cân, Vinamilk nhận thấy ít có đối thủ tham gia vào thịtrường này, điều này đã tạo ra động lực cho Vinamilk đưa ra thị trường sảnphẩm mới – “Vinamilk sữa giảm cân” và ngay lập tức nhận được sự ủng hộ củangười tiêu dùng.Khác với các sản phẩm trên thị trường, Vinamilk sữa giảm cân xây dựngvới công thức hiệu quả và chế độ điều trị khoa học theo từng giai đoạn, hỗ trợngười thừa cân kiểm soát cân nặng một cách hợp lý mà vẫn đảm bảo duy trìđược mọi sinh hoạt, cơng việc hàng ngày.Với mục tiêu nghiên cứu và đưa ra giải pháp giảm cân hiệu quả, an toàn,phù hợp với thể trạng người Việt Nam, sản phẩm này là một bước đột phá mớigiúp đem lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng.Sản phẩm sữa tươi OrganicGần mới đây, năm 2016 Vinamilk đã đưa ra sản phẩm sữa tươi Organic – đâyđược coi là một bước đi trước và xa hơn các đối thủ cạnh tranh rất nhiềuOrganic – cụm từ gắn liền với cuộc "Cách mạng xanh” trong công nghệ thựcphẩm sạch trở thành xu thế và nhanh chóng chiếm được sự quan tâm của ngườitiêu dùng. Đón đầu nhu cầu lựa chọn thực phẩm organic, lần đầu tiên tại ViệtNam, Vinamilk cho ra đời sản phẩm sữa tươi organic cao cấp tươi ngon, thuầnkhiết theo tiêu chuẩn USDA Hoa Kỳ. Đây là một bước đột phá trong hành trình16 khẳng định vị thế dẫn đầu của Vinamilk luôn cam kết mang đến cho cộng đồngcác sản phẩm dinh dưỡng chất lượng chuẩn quốc tế.Nhận thấy nhu cầu về những sản phẩm an toàn, tốt cho sức khỏe ngày càng tăngcao, lần đầu tiên tại Việt Nam, Vinamilk đã chính thức cho ra đời dòng sảnphẩm sữa tươi organic cao cấp theo tiêu chuẩn hữu cơ USDA – Bộ Nông nghiệpHoa Kỳ.Với dòng sản phẩm sữa tươi Organic, Vinamilk lại một lần nữa khẳng địnhvị thế là biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sứckhỏe phục vụ cuộc sống con người. Có thể nói, trong bối cảnh cạnh tranh quyếtliệt giữa các thương hiệu sữa thì Vinamilk vẫn có cách khẳng định vị trí dẫn đầutrên thị trường sữa Việt Nam2.1.5 Chiến lược về phân phối rộng khắpVinamilk đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là xươngsống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay, công ty có trên 180 nhà phânphối, hơn 80.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc.Cấu trúc kênh phân phối của VinamilkSiêu thịNBBVinamilkNPPNBLSiêu thịKeyaccount17NBLNgười tiêudùng cuốicùng Kênh của Vinamilk gồm có 3 loại kênh chính cùng hoạt động.✓ Kênh thứ nhất là kênh siêu thị. Vinamilk chia kênh siêu thị ra làm hai loạinhỏ hơn : loại 1 là các kênh siêu thị lớn như Big C, Metro, và loại 2 là cácsiêu thị nhỏ như Five mart, Citi mart, Intimex.. Các siêu thị này đặt hàngtrực tiếp với đại diện chi nhánh của Vinamilk.✓ Kênh thứ 2 trong hệ thống phân phối của Vinamilk là kênh key accounts.Kênh này bao gồm các nhà hàng khách, sạn trường học, cơ quan. Các đơnvị này cũng trực tiếp đặt hàng từ chi nhanh của Vinamilk với số lượnglớn.✓ Kênh thứ 3 loại kênh mà Vinamilk cho là mang tính chất chiến lược đó làkênh truyền thống. Bản chất của loại kênh này thật ra là kênh VMS trongđó nhà sản xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối của mình thơngqua việc ký kết các hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm quyền lợi và nghĩavụ của hai bên. Các nhà phân phối được đặt khắp các tỉnh thành trong cảnước theo bản đồ thị trường mà Vinamilk đã vạch ra. Theo bản đồ này thìthị trường Việt Nam được chia ra làm 3 vựng chớnh: Miền Bắc, Miềnduyên hải, Miền Nam. Tại mỗi vùng số lượng các nhà phân phối được đặtlà khác nhau phụ thuộc vào quy mơ khách hàng, vị trí địa lý. Mỗi nhàphân phối lại hoạt động trong khu vực của riêng mình và phân phối hànghóa của vinamilk cho các đại lý và cửa hàng bản lẻ trong khu vực.2.1.6. Đầu tư mạnh cho truyền thông2.1.6.1 Quảng cáoVinamilk chi khoản ngân sách lớn cho quảng cáo và khuyến mại. Các sảnphẩm của Vinamilk được nhiều người tiêu dung biết đến bởi Vinamilk đã xácđịnh rất chuẩn xác đối tượng khách hang và cho ra những quảng cáo vô cùngngộ nghĩnh.Vinamilk lả công ty chuyên sản xuất, cung cấp các sản phầm làm từ sữa,mà nguồn sữa chù yếu từ bò nên hỉnh ảnh về nhũng chú bò được coi là đặc trưng18 của sản phẩm. Tuy nhiên hỉnh ảnh các chú bò lại không hề đơn điệu hay trùnglặp mà vô cùng ngộ nghĩnh, độc đáo vá để lại dấn ấn không nhỏ trong lòng khángiả. nhất là trẻ em. đối tượng khách hàng tương đối lớn của hẵng.Hỉnh ảnh chú bò vui tươi, khỏe mạnh lả kết tinh công sức lao động củangười nơng dân Việt Nam chăm chì vá hiện thân cùa sự sảng khoái, mạnh mẽ vềthể chất. Chiến lược nhân cách hóa những chú bị sữa vui nhộn gắn với nhũngcánh đồng cò xanh rỉ, bát ngát, đầy nắng, thể hiện sự gần gũi với thiên nhiênthực sự đằ tạo ra hỉnh ảnh đầy cảm xúc có tác dụng gắn két tỉnh cảm của ngườitiêu dùng với thương hiệu Vmamilk. Chiến dịch tiếp thị truyền thông đa phươngtiện với hỉnh ảnh trên đằ hướng người tiêu dùng tới một nhận thức.2.1.6.2.Tuyên truyền qua các hoạt động vì cộng đồngTrong nỗ lực giới thiệu hình ành của cơng ty tới công chúng, Vinamilk đãcho ra đời Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam" cho trẻ em nghèo Việt Nam. Một hoatđộng trách nhiêm xã hội do Vinamilk kết hợp với Quỹ Bào trợ trẻ em vệt Namthực hiện từ năm 2008 với mục đích chia sẻ những khó khăn của trẻ em nghèo,có hồn cành đăc biệt, bị suy dinh dưỡng và để góp phần giảm tì lệ trẻ em suydinh dưỡng trong cả nước. Song song với hoạt động này, Vinamilk đã thực hiệnmột đoạn quàng cáo phát sóng trên các phương tiện thông tin đại chúng vớithông điệp: "Mọi trẻ em đều xứng đáng để nhận sự chăm sóc và nguồn dinhdưỡng tốt nhất để phát triển tồn diện. Hãy cùng Vinamilk trao sữa cho trẻ emnghèo khắp Việt Nam. Vinamilk! Niềm tin Việt Nam!" đã tạo sức ảnh hưởngrộng rãi tới đôông đảo quần chúng.Đoạn quàng cáo này thực sự là một quảngcáo thành công cả về âm thanh, hình ành và thơng điệp muốn truyền tài.Qngcáo cũng từng là một trong những quàng cáo được yêu thích nhất trên truyềnhình.Qua chiến dịch này, Vinamilk đã tao được ấn tượng, hình ành đep tronglịng người tiêu dùng.Tiến tới xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho cơng ty, Vinamilk thường xuyên tổchức các hoat động có ý nghĩa cho cộng đồng và song song với đó là xuất hiên19 trên các phương tiên thông tin đại chúng như báo, đài, tivi với tần suất dầy đăccùng các tiêu đề như: "Vinamilk tài trợ 1000 suất học bổng cho học sinh nghèo",“ Vinamilk tài trợ Quỹ Một triệu cây xanh cho Việt Nam", "Vinamilk cung cấphọc bổng cho sinh viên Việt Nam du học ở Nga", "Vinamilk tăng sữa các bênhnhi ở Viện Huyết học truyền máu Trung ương".Ngoài ra, Vinamilk cũng đà từng rất thành công trong việc sừ dụng cơng cụtun truyền với mục đích xừ lý những vụ việc bắt lợi cho công ty đang lantruyền ra ngồi cơng chúng. Thịi gian khống cuối năm 2006 và đầu năm 2007,dư luận xôn xao với vụ việc gần như các sàn phẩm sữa bày bán trên thị trườngđều được pha chế từ sữa bột mặc dù được ghi trên nhãn là sữa tươi tiệt trùng.Thông tin này khiến người tiêu dùng khá hoang mang và lo.Để lấy lại lòng tin của khách hàng, Vinamilk đã thực hiên đoạn quàngcáođược truyền thông với thông điệp "Sữa tươi nguyên chất 100%” Thơng điệp100%được lặp đi lặp lại nhằm mục đích khắc sâu vào tâm trí khách hàngđểkhách hàng ấn tượng về chất lượng sàn phẩm của Vinamilk.Vinamilk đãrấtkhôn khéo khi tạo được sức thu hút đặc biệt đối với trẻ em thơng qua việc sừdụng hình ành những chú bị nhày múa vui nhộn trên cánh đồng thảo nguyênvàkèm theo là lời bài hát dêc thương, dễ hát, dễ thuộc. Vinamilk là công ty đầutiên khai thác điểm này trongquảng cáo. Chiến lược này là một chiến lược tuyêntruyền ăn theo dư luận, chớp thời cơ khi ngưòi tiêu dùng đang thất vọng về cácsản phẩm trên thị trường để tuyên truyền về chất lượng sản phẩm, han chếnhững sự việc bất lợi xảy đến vói doanh nghiệp.2.2. Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và trên thế giớiTại thị trường trong nước, suốt gần 40 năm xây dựng và phát triển,Vinamilk luôn khẳng định vị thế là tập đoàn dinh dưỡng hàng đầu Việt Nam.Ngoài ra, xuất khẩu luôn được Vinamilk đặt trong chiến lược phát triển dàihạn.Điều này cũng nhằm giúp Vinamilk đạt mục tiêu trở thành một trong 50cơng ty sữa lớn nhất tồn cầu với doanh số 3 tỷ USD vào những năm tới, đưathương hiệu sữa quốc gia Việt Nam vào bản đồ ngành sữa thế giới.20 Xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoàiNăm 1998, Vinamilk bắt đầu xuất khẩu những sản phẩm sữa bột đầu tiênvào khu vực Trung Đông, với thị trường chủ yếu là Iraq theo chương trình đổidầu lấy lương thực của Liên hợp quốc. Doanh số xuất khẩu năm 1998 củaVinamilk là 27 triệu USD; với sản lượng gần 9.000 tấn sữa.Đến nay qua nhiều năm nỗ lực tìm kiếm thị trường, tham gia các hoạt độngxúc tiến thương mại, hiện sản phẩm của Vinamilk đã được xuất khẩu đến 43nước trên thế giới với hàng loạt sản phẩm đa dạng như sữa bột, bột dinh dưỡng,sữa đặc, sữa nước, sữa đậu nành, yogurt, nước trái cây, kem….Kim ngạch xuất khẩu 2015 của Vinamilk đạt hơn 5.300 tỷ đồng [khoảng245 triệu USD], tăng trưởng 77% so với năm 2014 và tăng 800% so với năm1998; sản lượng xuất khẩu năm 2015 đạt hơn 47.000 tấn sữa, tăng trưởngkhoảng 430% so với năm 1998 - năm đầu tiên Vinamilk tham gia hoạt động xuấtkhẩu.Xuất khẩu đóng góp khoảng 13% vào tổng doanh thu hợp nhất của công ty.Trong những năm gần đây, công ty tiếp tục duy trì xuất khẩu đi các thị trườngtruyền thống tại khu vực Trung Đông và Đông Nam Á, tập trung khai phá cácthị trường tiềm năng ở khu vực châu Phi và đặc biệt là các thị trường đòi hỏi sảnphẩm chất lượng cao như Nhật Bản, Canada.Hiện nay, Vinamilk với 13 nhà máy sản xuất các sản phẩm sữa trên cảnước, trong đó có 2 nhà máy được gọi là Mega hay Siêu nhà máy được đặt tạiBình Dương: 1 nhà máy chuyên sản xuất sữa nước có vốn đầu tư hơn 2.400 tỷđồng có cơng suất siêu lớn 800 triệu lít sữa/năm và nhà máy sản xuất sữa bột trẻem có cơng suất là 54.000 tấn/năm sẽ là tiền đề để thúc đẩy quá trình xúc tiếnxuất khẩu và đầu tư ra nước ngoài của Vinamilk.Sản phẩm của Vinamilk hiện có mặt tại 43 nước trên thế giới nhưCampuchia, Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga,Canada, Mỹ, Australia... Công ty đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trườngsang châu Âu, châu Phi, Nam Mỹ.21 Đầu tư vốn ra nước ngồiKhơng chỉ dừng lại ở việc đã xuất khẩu các sản phẩm ra 43 nước mà hiệnnay Vinamilk đã đầu tư 22,8% vốn cổ phần tại nhà máy Miraka [New Zeland],đầu tư 100% cổ phần vào nhà máy Drifwood [Mỹ], nắm giữ 51% cổ phần đầu tưnhà máy Angkor Milk tại Campuchia và công ty con tại Ba Lan để làm cửa ngõgiao thương các hoạt động thương mại của Vinamilk tại châu Âu. Điểm qua chothấy, tại nhà máy Driftwood tại Mỹ, sau khi đầu tư thêm 3 triệu USD, nâng tổngsố vốn đầu tư lên 10 triệu USD, Vinamilk đã chính thức nắm 100% quyền sởhữu tại một trong những nhà sản xuất sữa lâu đời và dẫn đầu thị trường ở bắcCalifornia này. Năm 2015, tổng doanh thu của Driftwood đạt 119 triệu USD,tương đương hơn 2.600 tỷ đồng, đóng góp khoảng 6,5% doanh thu hợp nhất củaVinamilk.Tại Campuchia, tháng 5/2016 vừa qua,Vinamilk đã khánh thành nhà máysữa Angkor tại Phnom Penh sau 10 năm thâm nhập và tìm hiểu thị trườngnày.Khi đi vào hoạt động ổn định, nhà máy sẽ đạt cơng suất mỗi năm trên 19triệu lít sữa nước, 64 triệu hũ sữa chua và 80 triệu hộp sữa đặc. Kế hoạch doanhthu của nhà máy vào năm 2015 là khoảng 35 triệu USD, đến năm 2017 sẽ đạtkhoảng 54 triệu USD.Còn tại New Zealand, là dự án đầu tư ra nước ngoài đầu tiên của Vinamilkvào năm 2010 và tháng 8/2011, Miraka chính thức đi vào hoạt động. Năm 2015vừa qua, Vinamilk đã tăng thêm tỷ lệ sở hữu tại nhà máy này từ 19,3% lên22,81%.Ngồi đóng góp vào lợi nhuận của Vinamilk thông qua chi trả cổ tức,Miraka còn là một trong những nhà cung cấp bột sữa cho Vinamilk và các côngty con. Hiện nay, Miraka đang có 2 dây chuyền chế biến bột sữa và sữa tươi tiệttrùng, cùng nhiều kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất.Năm 2015 [năm tài chính kết thúc vào ngày 31/7], Miraka đã sản xuất hơn32 nghìn tấn bột sữa nguyên kem, đạt tổng doanh thu 158 triệu NZD, lợi nhuận22 sau thuế đạt xấp xỉ 7,5 triệu NZD. Tháng 12 vừa qua, Miraka cũng đã chi trả cổtức cho Vinamilk với mức chi là 648 nghìn NZD sau thuế.Trước đó, trong năm 2014, Vinamilk cũng được cấp phép đầu tư 100% vốnthành lập công ty con tại Ba Lan. Mục tiêu chính của cơng ty này là sản xuất sữaphục vụ cho nhu cầu sản xuất của Vinamilk và các công ty con. Năm 2015, tổngsản lượng xuất khẩu của cơng ty con này đạt gần 18 nghìn tấn bột sữa, với tổngdoanh thu xấp xỉ 33 triệu USD.23