Đánh giá về công ty euro windown năm 2024
|
Trước kia trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung các doanh nghiệp hoạt động theo các chỉ tiêu, kế hoạch do Nhà Nước đặt ra do vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Mặt khác do sản xuất không đáp ứng được nhu cầu nên việc phát triển thị trường không được các doanh nghiệp quan tâm và chú trọng. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra. Hiện nay trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được trao cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo, năng lực của mình để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn nữa nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, đã gia nhập khu vực Mậu dịch tự do (AFTA), Diễn đàn hợp tác Châu Á Thái Bình Dương (APEC), và đã chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng nhưng sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gốc, khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được sự linh hoạt trong kinh doanh như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Nhận thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tôi xin chọn đề tài : “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM BỘ TRUNG BỘ -THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh. Bằng cách vận dụng những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế, tôi hy vọng sẽ giúp được phần nào đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP EUROWINDOW tại Thị trường Nam Trung Bộ. 2. Mục đích nghiên cứu – Hệ thống hóa trên phương diện lý luận các vấn đề về chiến lược kinh doanh; làm rõ luận cứ hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. – Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty EUROWINDOW tại thị trường Nam Trung Bộ. – Đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP EUROWINDOW tại thị trường Nam Trung Bộ trong thời gian đến năm 2020. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu – Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty CP EUROWINDOW tại thị trường Nam Trung Bộ; góp phần làm phong phú thêm lý luận về chiến lược kinh doanh của Công ty trong nền kinh tế thị trường. – Đánh giá những tồn tại và nguyên nhân tồn tại trong chiến lược kinh doanh , đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn đến năm 2020 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiện cứu: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4.2. Phạm vi nghiên cứu: chiến lược kinh doanh của Công ty CP EUROWINDOW tại thị trường Nam Trung Bộ. 5. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu sau đây được sử dụng để thực hiện đề tài: – Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử. – Phương pháp phân tích, suy luận, so sánh, quy nạp 6. Tổng quan vấn đề nghiên cứu 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh của Công ty Eurowindow tại thị trường miền Nam Trung Bộ. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh Công ty Eurowindow tại thị trường Nam Trung Bộ giai đoạn 2016 – 2020. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến : • Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu. • Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này. • Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. 1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. 1.1.2.1. Ý nghĩa 1.1.2.2. Vai trò 1.2. PHÂN LOẠI CÁC CẤP CHIẾN CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Chiến lược cấp công ty 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị 1.2.3. Chiến lược chức năng 1.3. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP 1.3.1. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. 1.3.2. Phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.2.1.Phân tích và đánh giá các nhân tố ngoại sinh ( Môi trường vĩ mô)
1.3.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường ngành kinh doanh
1.3.3. Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình.
1.3.7.1. Các căn cứ chủ yếu để hình thành chiến lược (bộ ba chiến lược)
1.3.7.2. Các nguồn để hình thành chiến lược Theo Harold Koondz và TQK (Những vấn đề cốt yếu của quản lý). Các chiến lược thường xuất phát từ những nguồn sau :
1.3.8.1. Phân đoạn chiến lược 1.3.8.2. Xây dựng các mô hình chiến lược Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:
1.3.8.3. Lựa chọn phương án chiến lược Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:
Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT
Sơ đồ 1.2: Ma trận BCG
Vì những nhược điểm của ma trận BCG mà vào năm 1970, Giáo sư Michael Porter của trường Đại học Harvard đã đưa ra một kỹ thuật phân tích mới nhằm thay thế cho ma trận BCG đó là Ma trận Porter. Sơ đồ 1.3. Ma trận Porter Chất lượng SP Quy mô SX Vừa phải (Giá hạ) Cao Tính cá biệt cao LớnCạnh tranh bằng quy mô và giá cảCạnh tranh bằng quy mô và tính cá biệt caoNhỏCạnh tranh bằng giá cả cá biệtCạnh tranh bằng công nghệ (tính cá biệt cao)
Mô hình Delta là mô hình lựa chọn định vị chiến lược công ty của tác giả Arnoldo C. Hax . Trọng tâm của mô hình này là dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là việc cạnh tranh trực diện. Hệ thống này có 03 chọn lựa định vị chiến lược đó là: cấu trúc nội bộ hệ thống, giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu.
Bản đồ chiến lược: giúp mô tả chiến lược của tổ chức theo trình tự logic và toàn diện thể hiện mối quan hệ nhân quả. Sơ đồ 1.4. Bản đồ chiến lược
Một chiến lược kinh doanh được chấp nhận phải thoả mãn: thích ứng với đa phần thị hiếu của người tiêu dùng, đồng thời có thể thực hiện các mục đích riêng của doanh nghiệp. Khi đó một chiến lược kinh doanh sẽ được đánh giá qua 2 mặt: chất lượng và số lượng. Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY EUROWINDOW 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 2.1.3. Cơ cấu bộ máy và mạng lưới 2.1.3.1. Cơ cấu quản lý của công ty Eurowindow 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức công ty 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CP EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh sản xuất Công ty Eurowindow khởi đầu sự nghiệp kinh doanh của mình với một sản phẩm mới tại Việt Nam: cửa sổ nhựa cao cấp vì trên thị trường lúc đó chỉ có cửa sổ nhựa giá rẻ, các sản phẩm cửa cao cấp đều được chế tạo từ gỗ, đặc biệt là các loại gỗ quý. Bên cạnh đó, với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộng với những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC cao cấp, Eurowindow không chỉ tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà còn áp dụng thành công những công nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựng Việt Nam. Trong tương lai, việc đa dạng hóa sản phẩm và từng bước tiến hành nội địa hóa là mục tiêu đặt ra của Eurowindow, nhằm hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, thỏa mãn hơn nhu cầu của khách hàng. 2.2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty CP Eurowindow tại thị trường Nam Trung Bộ trong giai đoạn 2013 – 2015 Bảng 2.2. Báo cáo tài chính Công ty Eurowindow giai đoạn 2013-2015 (tỷ đồng) Chỉ tiêu201320142015Doanh thu1.4552.8805100Các khoán giảm trừ235898DT thuần1.3502.7795.060Giá vốn hàng bán6801.0102.720Lợi nhuận gộp6701.7692.340DT từ hoạt động TC156794CP tài chính579CP bán hàng37107310CP quản lý doanh nghiệp75355709LN thuần53811701218TN khác51018CP khác3613LN khác245Tổng LN trước thuế54011741223CP thuế TNDN135274294LN sau thuế385900929 Nguồn : Phòng kế toán Biểu đồ 2.3: Doanh thu của Công ty Eurowindow (2012-2015) Bảng 2.4. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Eurowindow theo khu vực địa lý trong giai đoạn 2013-2015 Thị trườngDoanh số tiêu thụ (tỷ đồng) Tỷ trọng %201320142015201320142015Doanh số145528805100100100100Miền Bắc6861363238347,1447,3346,72Miền Trung và Nam Trung Bộ14730755710,110,6610,92Miền Nam6221237216042,7642,9542,35 Nguồn : Phòng Kinh doanh Qua bảng số liệu trên ta thấy, phần lớn sản phẩm tiêu thụ của Eurowindow tập trung ở khu vực phía Bắc và phía Nam, ở miềng Trung và Nam Trung Bộ chiếm tỷ trọng rất thấp nhưng đang có xu hướng tăng lên. Biểu đồ 2.5. Doanh số giữa các khu vực địa lý giai đoạn 2013 – 2015 Bảng 2.6. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo các phương thức tiêu thụ giai đoạn 2013 – 2015 Phương thức tiêu thụDoanh số (tỷ đồng)Tỷ trọng %201320142015201320142015Tổng doanh số145528805100100100100Trực tiếp19946796613,6716,2118,94Đại lý/ showroom428922157229,4132,0130,82Dự án7071207210748,5941,941,31Kiến trúc sư1212844558,319,868,92 Nguồn : Phòng Kinh doanh Qua trên ta thấy, sản phẩm của Eurowindow được phân phối theo 4 phương thức : trực tiếp, qua các showroom, đại lý, qua các dự án và qua trung gian là các kiến trúc sư. Trong 4 phương thức tiêu thụ thì qua dự án luôn chiếm tỷ trọng doanh số cao nhất: từ 29% đến 32%. Biểu đồ 2.7. Doanh số theo phương thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty Eurowindow giai đoạn 2013 – 2015 2.3. PHÂN TÍCH NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ 2.3.1. Mục tiêu của Công ty Thị trường mục tiêu ban đầu của công ty Eurowindow là các công trình xây dựng lớn và nhỏ tại khu vực Nam trung Bộ, càng về sau thị trường mục tiêu của công ty mở rộng ra là các hộ gia đình có điều kiện tại Nam Trung Bộ. Địa bàn hoạt động của Công ty tại thị trường Nam Trung Bộ trải dài từ Đà Nẵng cho đến Bình Định. 2.3.2. Mô hình và xây dựng chiến lược của Công ty – Công ty Eurowindow luôn trung thành với chiến lược đổi mới để luôn dẫn đầu thị trường. – Chiến lược hoạt động của Eurowindow rất rõ ràng, đó là đa dạng trong sự tập trung vào thế mạnh cốt lõi. Thế mạnh của Eurowindow là tổng thể các giải pháp về cửa, là vật liệu xây dựng. – Kiên định với chiến lược kinh doanh luôn mới để dẫn đầu. – Việc đặt một Nhà máy lớn tại Đà Nẵng cùng là một chiến lược khôn ngoan của Công ty, nhờ vậy mà Công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong việc sản xuất và kinh doanh 2.3.3. Thực trạng chiến lược của Công ty CP Eurowindow tại thị trường Nam Trung Bộ qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 2.4. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP EUROWIDNOW 2.4.1. Môi trường vĩ mô 2.4.1.1. Môi trường kinh tế 2.4.1.2. Văn hóa , xã hội 2.4.2. Môi trường vi mô 2.4.2.1. Khách hàng Trước đây, khi mới thành lập, khách hàng chủ yếu của Công ty là các dự án lớn, các công trình dân dụng, các nhà hàng khách sạn… Hiện nay, khi đời sống của người dân được nâng cao, sản phẩm của Eurowindow dàn dần trở nên quen thuộc với các người dân ở các đô thị lớn. 2.4.2.2. Đối thủ cạnh tranh
2.4.2.3. Nhà cung cấp Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là nhập khẩu nên các yếu tố môi trường vĩ mô tác động trực tiếp đến tình hình hoạt động của Công ty. 2.4.3. Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của Công ty 2.4.3.1. Thuận lợi :
2.4.3.2. Khó khăn :
2.4.4. Phân tích nguồn lực bên trong của Công ty CP Eurowindow ( yếu tố chủ quan) 2.4.4.1. Nguồn lực công ty
2.4.5. Tổng hợp các kết quả và đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty CP Eurowindow tại thị trường Nam Trung Bộ 2.4.5.1. Mặt được • Nhà máy tại Đà Nẵng đi vào hoạt động vào đầu năm 2009 và đến nay quy mô ngày càng được mở rộng. • Là một công ty có vốn đầu tư nước ngoài • Là công ty đầu tiên đưa dây chuyền công nghiệp sản xuất vào Việt Nam • Công ty có đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao • Công ty có tiềm lực tài chính mạnh mẽ • Sản phẩm công ty vừa đa dạng về chủng loại, vừa mang tính khác biệt hóa cao 2.4.5.2. Tồn tại • Chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể cho thị trường Đà Nẵng • Giá của sản phẩm vẫn còn cao so với các đối thủ cạnh tranh khác. • Số lượng công việc tại công ty chưa được phân bổ một cách khoa học • Cơ sở vật chất, thiết bị tuy mới được đầu tư nhưng do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ nên đã có phần lỗi thời, gây khó khăn cho công việc. • Việc quảng bá thương hiệu cũng như sản phẩm tại thị trường Đà Nẵng còn rất hạn chế và chưa chuyên nghiệp. • Kênh phân phối của công ty chủ yếu vẫn là qua dự án • Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chúng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty . • Công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp các nhà cung cấp của công ty , các đối thủ tiềm ẩn chưa hề được đề cập tới. • Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa ra các phương án dự phòng trong các tình huống theo biến động của môi trường kinh doanh. • Việc tổ chức thu thập thông tin từ môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp.
2.4.5.3. Nguyên nhân tồn tại • Cán bộ lãnh đạo công ty chưa thực sự chú ý đến việc hoạch định CLKD lâu dài, mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. • Vì thị trường Nam Trung Bộ là một thị trường khá mới và công ty chỉ tập trung chú trọng đầu tư, xây dựng chiến lược kinh doanh tại Miền Bắc và Miền Nam. • Mức sống của người tiêu dùng Nam Trung Bộ tuy đã được cải thiện song so với các thành phố lớn khác thì vẫn còn một khoảng cách tương đối khá xa..
• Kênh phân phối sản phẩm của công ty chủ yếu tập trung và hình thức phân phối qua dự án • Công ty chưa có chính sách quảng bá, marketing hữu hiệu. Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ GIAI ĐOẠN 2016 -2020 3.1. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ 3.1.1. Bối cảnh kinh tế-xã hội trong khu vực giai đoạn 2016-2020 3.1.1.1. Mục tiêu tổng quát 3.1.1.2. Bối cảnh kinh tế vĩ mô 3.1.1.3. Về tăng trưởng kinh tế 3.1.1.4. Dự báo kinh tế năm 2016 – 2020 3.1.2. Ảnh hưởng điều kiện kinh tế-xã hội đến hoạt động của ngành 3.2. HOÀN THIỆN NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ TRONG GIAI ĐOẠN 2016-2020 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của Công ty trên thị trường khu vực
3.2.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược Bảng 3.1. Bảng phân tích ma trận SWOT S W O T ĐIỂM MẠNH (S)
Xâm nhập thị trường Phát triển thị trường Đa dạng hóa đồng tâm CHIẾN LƯỢC WOĐE DỌA (T)
Phát triển thị trường CHIẾN LƯỢC WT Qua bảng phân tích ma trận SWOT, ta thấy Công ty có đủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và đa dạng hóa đồng tâm. 3.2.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường Nhằm nâng cao hơn nữa uy tín của Công ty và đối phó được sự cạnh tranh gay gắt của các ĐTCT, Công ty Eurowindow cần phải nghiên cứu và tạo ra được nhiều sản phẩm mới chất lượng tốt hơn nữa, có như vậy mới tạo dựng được một thương hiệu vững chắc tại thị trường Nam Trung Bộ nói riêng và cả nước nói chung, cố gắng đạt được mục tiêu trở thành doanh nghiệp cung cấp sản phẩm phục vụ hàng đầu tại thị trường hiện có. 3.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường Nhằm phát huy hết thế mạnh của Công ty về khả năng quản lý, kinh nghiệm của Ban lãnh đạo, tài chính mạnh mẽ và uy tín của Công ty, tránh những đe dọa từ thị trường cũng như sự cạnh tranh gay gắt của ĐTCT thì việc phát triển thị trường ở các tỉnh tại khu vực Nam Trung Bộ là một giải pháp tốt. Phát triển thị trường đến các huyện, tỉnh xa xôi của khu vực nhằm giành được lợi thế của người đi đầu, tăng doanh số và mục tiêu đề ra. 3.2.2.3. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Để phát huy lợi thế của Công ty về trình độ quản lý, uy tín của Công ty cũng như khả năng tài chính mạnh mẽ, Công ty nên kết hợp kinh doanh thêm các sản phẩm có lien quan với nhau trong xây dựng như : gạch, sắt xây dựng nhà cửa, xi măng…những sản phẩm này có mối quan hệ hỗ trợ với sản phẩm cửa mà Công ty đang kinh doanh. 3.2.3. Các chiến lược hỗ trợ 3.2.3.1. Chiến lược sản phẩm
3.2.3.2. Chiến lược về thị trường
Đối với Eurowindow, do các đặc điểm về nguồn lực và các yếu tố ảnh hưởng, Công ty phân đoạn thị trường theo chiều hướng sau.
Khách hàng của Công ty tập trung nhiều nhất trên khu vực phía Bắc và phía Nam trong khi tại các tỉnh thành tại miền Trung và Nam Trung Bộ lại không nhiều bởi vậy công ty cần phát triển thị trường các khách hàng ra các vùng địa lý này, nhất là khi nguồn lực của công ty đang phát triển, có thể có đủ khả năng để phát triển các thị trường này.
Đối với một số khách hàng công nghiệp thì sự chung thuỷ của họ với công ty thể hiện qua sự uy tín trong chất lượng sản phẩm cao, giá cả phù hợp và có những chiết khấu ưu đãi. Đối với các khách hàng tiêu dùng cá nhân, sự chung thủy của họ với công ty thể hiện qua sự uy tín trong chất lượng sản phẩm, đồng thời giá cả phải phù hợp với túi tiền, không cao hơn nhiều so với các sản phẩm tương tự ở các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều chương trình giảm giá, khuyến mãi nếu như họ mua nhiều và giới thiệu nhiều người khác cùng mua. b.Thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu của công ty tại khu vực Nam Trung Bộ vẫn là khách hàng công nghiệp ( các doanh nghiệp và các dự án) và khách hàng tiêu dùng cá nhân, nhưng cường độ tập trung cho thị trường khách hàng tiêu dùng cá nhân sẽ mạnh hơn
Chiến lược sản phẩm là chiến lược quan trọng trong chiến lược chung
Để ra các quyết định về danh mục sản phẩm công ty cần phải tính toán rất cẩn thận sao cho việc sử dụng nguồn vốn đầu tư có hiệu quả cao nhất
3.3. CÁC BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁM SÁT 3.3.1. Tổ chức Các phân xưởng sản xuất nên tuyển những công nhân có đủ trình độ năng lực và sức khoẻ. Cần chuyên môn hoá các khâu trong sản xuất, cơ cấu hợp lý các khâu trong quá trình sản xuất. 3.3.2. Mạng lưới kênh phân phối Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay ít là do mạng lưới kênh phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất. 3.3.2.1. Kênh phân phối trực tiếp 3.3.2.2. Kênh phân phối gián tiếp 3.3.2.3. Hoàn thiện kênh phân phối 3.3.3. Marketing
3.3.4. Tài chính • Lập dự án tiền khả thi • Có chính sách thu hút vốn vào hướng nội bộ thông • Áp dụng hình thức bán sản phẩm chấp nhận trả tiền trước của khách hàng để có giá ưu đãi và sử dụng vốn đó cho sản xuất. • Công ty cần phải có biện pháp sử dụng một cách hợp lý như phải bố trí dây chuyền sản xuất một cách hiệu quả, phải thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng máy móc, nguyên vật liệu tránh bị hư hỏng; • Tăng cường công tác quản lý vốn lưu động. • Bên cạnh đó, công ty có thể tăng tốc độ chu chuyển vốn lưu động • Hạn chế việc bán hàng chịu nợ • Quản lý chặt chẽ giá mua vào, giảm việc vận chuyển qua kho, tăng cường vận chuyển thẳng. • Phải tổ chức được hệ thống thông tin liên lạc 3.3.5. Nâng cao công tác nghiên cứu thị trường để làm cơ sở cho việc xây dựng CLKD Công ty cần phải xây dựng kế hoạch nghiên cứu thị trường đầy đủ hơn để nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực tiêu thụ. Cụ thể : Phải nghiên cứu kỹ ĐTCT : phải nhận thức rõ những đặc điểm cơ bản của ĐTCT về các hoạt động tác nghiệp, về khả năng cạnh tranh của họ. Càng hiểu rõ hơn về ĐTCT thì càng có cơ sở để xác định chính xác mối quan hệ tương quan giữa ta và họ, làm căn cứ chính xác cho việc lập kế hoạch KD. 3.4. KIẾN NGHỊ Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN Với đề tài: “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY EUROWINDOW TẠI THỊ TRƯỜNG NAM TRUNG BỘ – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP”, Tôi hy vọng nâng cao kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao chiến lược kinh doanh của Công ty Eurowindow. Theo tôi để đề ra được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty, chúng ta cần phải hiểu nhiều khía cạnh như lý luận chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh, thực tế thế mạnh, điểm yếu của công ty… Vì vậy phần giải pháp tôi đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhỏ với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã học, qua quan sát thực tế… Đề tài về chiến lược kinh doanh là đề tài rất hấp dẫn và cần thiết với mọi loại hình doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh đúng đắn cho công ty mình là vô cùng quan trọng. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm về thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng với điều kiện bản thân chưa có đầy đủ kiến thức và vận dụng các kiến thức đó vào thực tế nên chắc chắn luận văn của tôi còn nhiều thiếu sót rất mong nhận đựơc ý kiến đóng góp của thầy cô giáo. |
