Vì sao vai trò của các nhóm chất lượng có ý nghĩa to lớn trong hệ thống tqm
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNGBạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.76 MB, 51 trang ) Show
Bài tập: am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau. - Cam kết của lãnh đạo cấp cao - Cam kết của quản trị cấp trung gian - Cam kết của các thành viên 2. Tổ chức và phân công trách nhiệm Để đảm bảo việc thực thi TQM ở nước ta hiện nay đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông suốt . Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo 3 cấp bậc sau: - Điều hành cấp cao - Cấp giám sát đầu tiên - Đối với các thành viên trong hệ thống 3. Đo lường chất lượng Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy làm cho doanh nghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức. Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc đo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau: - Xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, phân phối một cách hợp lý các khỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra). - Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng - Cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ. - Phát động phong trào thi đua nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. 4. Hoạch định chất lượng Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau: - Lập kế hoạch cho sản phẩm - Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp - Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng 5. Thiết kế chất lượng Thiết kế chất lượng không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng bao gồm các hoạt động chủ yếu sau: - Nghiên cứu - Phát triển - Thiết kế. - Thẩm định thiết kế 6. Xây dựng hệ thống chất lượng Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn quản lý chất lượng, sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của doanh nghiệp đều đảm bảo được thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện phương châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợp đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất. Tuy nhiên, để áp dụng thành công hệ thống chất lượng ở Việt Nam hiện nay thỳ hệ thống đó cần phải được xây dựng tỉ mĩ chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trường, đồng thời phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia của các thành viên để mọi người có thể hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp. 7. Theo dõi bằng thống kê Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm: - Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình. - Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu. - Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng. Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC) 8. Kiểm tra chất lượng Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM ở Việt Nam là một hoạt động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng... Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là công việc kỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hành chính,..Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống là một khâu quan trọng của TQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng. - Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất - Kiểm tra trong quá trình sản xuất - Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: 9. Hợp tác nhóm Tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. 10. Đào tạo và huấn luyện về chất lượng Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các vấn đề sau: - Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công. - Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng? - Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến? - Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai. - Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống, thường xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp: - Cấp lãnh đạo cấp cao - Cấp lãnh đạo trung gian - Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: - Các nhân viên trong doanh nghiệp 11. Hoạch định việc thực hiện TQM Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo.v.v. Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp cần có một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo đức kinh doanh cũng như sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước. Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu được từ những hoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang lại những ưu thế sau: - Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có thể nâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định nhờ chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng. - Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ, lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng một cách đồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng. - Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lý và cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của sản phẩm trên nhiều lĩnh vực. Câu 2: Vì sao để thực hiện TQM, trước hết cần phải thỏa mãn được các yêu cầu của bước 1 và 2 trong 12 bước triển khai TQM trong tổ chức John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là: 1. Am hiểu 2. Cam kết 3. Tổ chức 4. Đo lường 5. Hoạch định 6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 7. Xây dựng hệ thống chất lượng 8. Theo dõi bằng thống kê 9. Kiểm tra chất lượng 10. Hợp tác nhóm 11. Đào tạo, huấn luyện 12. Thực hiện TQM Trong 12 bước trên thì bước 1 và 2: “Am hiểu, cam kết chất lượng” không thể thiếu và cơ bản , được ưu tiên trước vì: Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thứ nhất: Sự am hiểu cần thiết vì: Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước nầy trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng. Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. Thứ hai: Sự cam kết cần thiết vì: Có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau. Cam kết của lãnh đạo cấp cao Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì cam kết của các Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra. Cam kết của quản trị cấp trung gian Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của Giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong phân xưởng. Cam kết của các thành viên Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữ trong hố sơ chất lượng. Câu 3: Thuật ngữ “cải tiến chất lượng” trong TQM bao gồm những gì? Nó có ý nghĩa thế nào trong thực tiễn SX –KD? Thuật ngữ “cải tiến chất lượng” trong TQM bao gồm những yếu tố sau: - P: Plan: Kế hoạch, thiết kế - D: Do: thực hiện - C: Check: kiểm tra - A: Action: hoạt động a. P: Plan: Hoạch định chất lượng Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng. Hoạch định chất lượng chính xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo. . Hoạch định chất lượng được coi là chức năng ưu tiên hàng đầu hiện nay. Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu các phương tiện và biện pháp nhằm thực hiện múc tiêu chất lượng sản phẩm. Nội dung chủ yếu của hoạch định chất lượng sản phẩm bao gồm: + Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng + Xác định khách hàng + Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng + Phát triển quá trình có khả năng tọa ra những đặc điểm của sản phẩm + Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp Đây là giai đoạn có vai trò hết sức quan trọng trong quyết định hiệu quả của hoạt động cải tiến chất lượng trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay vi nó có vai trò dẫn dắt các hoạt động sau này nhằm đạt được mục tiêu cải tiến chất lượng sản phẩm. b. D: Do: Tổ chức thực hiện Đây là giai đoạn sau khi đã hoạch định các chiến lược xong. Thực chất đây là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua các hoạt động, những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng theo đúng những yêu cầu kế hoạc đã đặt ra. Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực. Mục đích, yêu cầu cần đặt ra với các hoạt động triển khai là: - Đảm bảo cho mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạc, nhận thức một cách đầy đủ mục tiêu và sự cần thiết của chúng. - Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ, kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện. - Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục, cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với thực hiện kế hoạch. - Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và lúc cần thiết kể cả những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng. c. C: Check: Kiểm tra Kiểm tra chất lượng và hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ được tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm. Mục đích của hoạt động kiểm tra là tập trung phát hiện những trục trặc khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình tìm kiếm những nguyên nhân gây ra trục trặc, khuyết tật để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng là: - Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp. - So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch và đánh giá các sai lệch đó - Phân tích các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất lượng. - Tiến hành các hoạt động cần thiết nhăm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực heienj đúng những yêu cầu ban đầu hoặc các thay đổi dự kiến. Khi thực hiện kiểm tra các kết quả thực hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề cơ bản sau: + Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra + Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân các kế hoạch. d. A: Action: Hoạt động điều chỉnh và cải tiến Hoạt động điều chỉnh nhằm làm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra. Đồng thời, cũng là hoạt đọng đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tiễn chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp., thỏa mãn khách hàng ở mức cao hơn. Các bước công việc chủ yếu là: - Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng. - Cung cấp các nguồn lực cần thiết như: tài chính, kỹ thuật công nghệ, lao động. - Động viên, đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện các dự án cải tiến chất lượng. Hoạt động này có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí người tiêu dùng. Thông qua, hoạt động này, doanh nghiệp ngày càng thu hẹp khoảng cách giữa những mong muốn của người tiêu dùng với thực tế chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, điều này sẽ làm cho khách hàng ngày càng hài lòng và tin tưởng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn Câu 4: Trong các đặc điểm khác nhau giữa QC (KCS) và TQM, theo bạn điểm nào là khác nhau cơ bản nhất, quyết định hiệu quả cuối cùng của những hoạt động quản lý chất lượng? Cho ví dụ cụ thể để chứng minh Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control) Kiểm soát những yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm: • Con người: Kiến thức, Kinh nghiệm, Thông tin hướng dẫn và phương tiện thực hiện công việc. • Phương pháp, quá trình thực hiện • Thiết bị (vận hành, bảo dưỡng) • Môi trường tác nghiệp (Ánh sáng, nhiệt độ, điều kiện liên quan đến hoạt động của người và máy móc) Kiểm soát chất lượng được thiết kế dựa trên cơ sở chu trình Deming: PDCA (Plan, Do, Check, Act) Quản lý Chất lượng toàn diện – TQM (Total Quality Managment) TQM là sự cải tiến và đẩy mạnh hơn CWDC của Nhật Bản. Tại các nước Phương Tây và Mỹ: hình thành một hệ thống quản lý toàn diện cho quản trị các nhân tố bên trong và bên ngoài; cải tiến liên tục và toàn diện các quá trình sản xuất – tiêu thụ - Dịch vụ; Huy động hết thảy mọi thành viên trong tổ chức tham gia vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Sự khác biệt nhau giữa các quan niệm về quản lý chất lượng theo KCS, và quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ TQM Tiêu chí Quản lý chất lượng đánh giá KCS theo Quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ Thời gian ra đời Là hình thức quản lý chất Là hình thức quản lý chất lượng mới lượng sớm nhất, ra đời vào nhất, ra đời vào những năm gần đây. những năm cuối thế kỷ XVIII Định nghĩa Đây là 1PP đảm bảo chất Đây là PP cung cấp 1 hệ thống toàn lượng SP phù hợp với quy định diện cho công tác quản lý và cải tiến là kiểm tra các SP và chi tiết bộ mọi khía cạnh có liên quan đến chất phận nhằm sàng lọc và loại ra bất lượng và huy động sự tham gia của mọi cứ 1 bộ phận chi tiết nào không bộ phận và mọi cá nhân để đạt được đảm bảo tiêu chuẩn hay quy cách mục tiêu chất lượng đã đặt ra. kỹ thuật. Thời Áp dụng trong 1 giai đoạn. Áp dụng trong 3 giai đoạn: điểm áp Đó là trong quá trình sản xuất -Trước sản xuất: Khảo sát, lập kế dụng PP với việc kiểm tra chất lượng SP. hoạch, thiết kế, mua hàng. -Quá trình SX: Con người, PP, máy móc, thiết bị, SP. -Sau SX: Đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng, dịch vụ sau BH. Mục tiêu Kiểm tra chất lượng sản phẩm Cải tiến chất lượng sản phẩm và và so sánh với yêu cầu đã quy thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất định cho phép. Nội - Công việc kiểm tra cần - Chất lượng định hướng bởi khách dung, yêu được tiến hành 1 cách đáng tin hàng. cầu của cậy và không có sai sót. - Vai trò lãnh đạo trong công ty. phương - CP cho sự kiểm tra phải ít - Cải tiến chất lượng liên tục. pháp hơn phí tổn do SP khuyết tật và - Tính nhất thể và tính hệ thống. những thiệt hại do ảnh hưởng - Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ đến lòng tin của KH. phận, mọi nhân viên. - Quá trình kiểm tra không - Coi trọng con người. được ảnh hưởng đến chất lượng. - Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê. Nhược điểm - Không phù hợp với việc sản - Chỉ áp dụng được tại các doanh xuất 1 khối lượng lớn, yêu cầu nghiệp lớn, có điều kiện về tài chính. ngày càng cao về chất lượng và - Áp dụng được phương pháp này sự cạnh tranh gay gắt. đòi hỏi 1 sự triển khai toàn diện, đồng - Những yêu cầu khi thực bộ của mọi bộ phận, mọi nhân viên hiện PP không dễ dàng ngay cả trong tổ chức đó. với công nghiệp hiện đại. - SP phù hợp quy định cũng chưa chắc đã thỏa mãn nhu cầu thị trường nếu như các quy định không phản ánh đúng nhu cầu. - Chất lượng không được tạo dựng nên qua kiểm tra. Trong các đặc điểm khác nhau giữa QC (KCS) và TQM nêu trên, điểm khác nhau cơ bản nhất, quyết định hiệu quả cuối cùng của những hoạt động quản lý chất lượng là Mục tiêu. + Quản lý chất lượng theo KCS có mục tiêu là: Kiểm tra chất lượng sản phẩm và so sánh với yêu cầu đã quy định. + Quản lý chất lượng toàn diện, đồng bộ có mục tiêu là Cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. => Có thể thấy KCS có căn cứ chất lượng theo một mục tiêu, yêu cầu đã đề sẵn và đảm bảo mọi thứ phải làm đúng như vậy. Trong khi TQM có thể linh hoạt mục tiêu miễn là đảm bảo luôn luôn thảo mãn nhu cầu của khách hàng. Hơn thế nữa, KCS chỉ thực hiện việc kiểm tra còn TQM thực hiện việc cải tiến cho phù hợp với hoàn cảnh. Chính vì vậy có thể nói TQM có thể biến hóa linh hoạt tỏng sự thay đổi của môi trường mặc dù không phải DN nào cũng có thể áp dụng được( vd như DN nhỏ), còn KCS thì thường được áp dụng tỏng DN nhỏ do tính chất đơn giản hơn của phương pháp. VD minh họa: Hãng điện thoại Sam sung luôn thực hiện TQM trong 3 giao đoạn trước, trong và sau sản xuất sản phẩm, với mục tiêu luôn cải tiến theo thị hiếu của khách hàng nên Samsung luôn có những phướng án thay đổi và đồng bộ để sản phẩm phù hợp nhất với khách hàng, Samsung luôn đi đầu trong các dòng sản phẩm như dòng máy cảm ứng công nghệ cao. Trong khi đó hang điện thoại FPT của Việt Nam do còn non trẻ và qui mô không lớn nên chỉ đề ra mục tiêu là sản xuất sản phẩm giá rẻ và bàn phím đễ bấm chứ không chạy theo công nghệ. FPT cũng áp dụng KCS cho dòng sản phẩm này để sản phẩm đạt được đúng yêu cầu đề ra và chỉ đánh vào một đối tượng khách hàng mà bỏ qua những thị hiếu đang ngày càng thay đổi của khách hàng. Câu 5: Những điều kiện cần thiết để một tổ chức Việt Nam có thể áp dụng thành công TQM? Ngày nay trước xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng và phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết thì doanh nghiệp cần vạch ra cho riêng mình một lợi thế riêng để đứng vững và tồn tại trên thị trường. Một trong những sự khác biệt hóa mà doanh nghiệp có thể tạo ra đó là nâng cao chất lượng bằng cách áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) là một trong những HTQLCL được đánh giá cao và được sử dụng khá phổ biến. Vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần những điều kiện gì để có thể áp dụng thành công TQM? Để thực hiện TQM trước hết là các tổ chức phải xây dựng cho mình một kế hoạch. Và kế hoạch này như một biện pháp hữu hiệu giúp cho tổ chức tiếp cận TQM một cách dễ dàng, xác định được trình tự xây dựng các công đoạn TQM từ vấn đề am hiểu, cam kết đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm…Các công đoạn này phải được vạch ra rõ ràng trên sơ đồ để cho tất cả mọi người có thể hiểu rõ hơn về TQM và phối hợp một cách nhịp nhàng, ăn ý với nhau. Và dưới đây là một vài điều kiện áp dụng TQM: - TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo - Phải có lòng kiên trì - Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người thấy rằng TQM đã bắt đầu có tác dụng - Biết trao thực quyền cho người lao động - Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả - Có chiến lược đào tạo cụ thể - Có sự tham gia của tất cả mọi người Câu 6: TQM được coi như là một trong những công cụ quan trọng để giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong thương mại thế giới – TBT. Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết, một nhu cầu tất yếu trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hiện nay có nhiều tổ chức, sau khi được chứng nhận ISO 9000 đã nghiên cứu áp dụng TQM để quản lý chất lượng nhằm cải thiện hiệu quả công việc và thỏa mãn khách hàng bước đầu họ đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8 năm 1945 đến nay, phong trào TQM ở Việt Nam bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công bố giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng này chủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hình của TQM. Cấu trúc các tiêu chí của giải thưởng chất lượng Việt Nam: 1. Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp 2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 3. Định hướng khách hàng và thị trường của doanh nghiệp 4. Thông tin và phân tích hoạt động của doanh nghiệp 5. Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6. Quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp 7. Kết quả hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp Giữa những đặc điểm của TQM có sự tương đồng với các tiêu chí của “Giải thưởng chất lượng Việt Nam”, đó là:Tập trung vào khách hàng. - Trách nhiệm của lãnh đạo. Sự tham gia của nhân viên. Quan hệ với nhà cung cấp. Phương pháp hệ thống. - Quản lý qúa trình. - Quyết định dựa trên dữ liệu. - Cải tiến liên tục. Giải thưởng Chất lượng Việt Nam nhằm khuyến khích các Doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh của Việt Nam thuộc mọi thành phần kinh tế nâng cao chất lượng hoạt động, tạo ra nhiều sản phẩm, hàng hóa có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới và đóng góp tích cực cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam có tác động tích cực đến hoạt động của các doanh nghiệp và góp phần nâng cao uy tín, khả năng cạnh tranh của hàng hóa “Sản xuất tại Việt Nam” trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Đến nay có hàng trăm Doanh nghiệp trong cả nước đạt thành tích xuất sắc và nổi bật về chất lượng đã xứng đáng đón nhận Giải thưởng cao quí do Bộ Khoa học và Công nghệ trao tặng và hàng chục Doanh nghiệp được Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen. Ứng dụng thực tế của quy tắc PDCA trong các hoạt động quản trị & trong cuộc sống: PDCA là Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Khắc phục, là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lượng. Đây là chu trình chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng không chỉ trong hoạt động quản trị của mình, mà còn trong cả cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác. Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO. Tuy nhiên, do mức độ đào tạo khác nhau, cũng như do trình độ, nhận thức của các chuyên viên chịu trách nhiệm đào tạo thuộc các tổ chức tư vấn ISO khác nhau, dẫn đến mức độ hiểu biết và nhận thức của nhiều người về chu trình này cũng khác nhau. PDCA hoàn toàn ứng dụng trong cuộc sống hàng ngày tương tự như áp dụng trong doanh nghiệp. Ví dụ: - Áp dụng học MBA từ năm 2007-2009: • P : xác định loại MBA muốn học phải liên quan đến nghề tư vấn. Thời gian học phải phù hợp, trường phải có uy tín. Thời gian phải đạt MBA, kết quả mong đợi. Sau tìm hiểu tôi đã xác định được chương trình MBA về Consulting Management của Đức. Thời gian học thứ 7, chủ nhật, rất phù hợp Mục tiêu: đạt điểm giỏi, đồng thời phải nâng cao nghề nghiệp tư vấn của bản thân. Phương pháp thực hiện: tham gia học đầy đủ, làm bài tập đầy đủ ngay trong tuần được giao, không nộp bài trễ hẹn, tự học buổi tối từ 11pm- 02am chuyên dành cho MBA • D : thực hiện theo phương pháp hoạch định • C : kiểm tra hàng tuần công việc đã thực hiện. Có lần đã tính bỏ ngang phần cuối cùng làm luận án, bởi lẽ khi nộp proposal, người giám sát đòi hỏi phải hoàn thành tương đương 50% luận án. Bản thân không đồng ý cách làm đó, vì thời gian làm dự thảo thì ngắn chỉ có thể hoàn thành như vậy (thời gian dự thảo là 1 tháng, trong khi thời gian làm dự án sau khi dự thảo được duyệt là 4 tháng). Tuy nhiên sau khi kiểm tra và tìm hiểu kỹ lưỡng những người đã hoàn thành tốt dự án đều làm như thế, bản thân thiếu sót không tìm hiểu đầy đủ các tài liệu liên quan đến đề tài. • A: hoạch định lại thời gian, liên hệ bạn bè ở nước ngoài, liên hệ các thư viện nước ngoài, tìm đủ tài liệu. Bản thân cũng phát hiện phương pháp thực hiện luận án để giải quyết vấn đề đã nêu trong đề tài, thật sự là khoa học và hữu ích rất nhiều trong nghề tư vấn của công ty. Với sự thúc đẩy như vậy đã hoàn thành luận án đạt loại “good” của Đức và triển khai phương pháp giải quyết vấn đề nêu trên tại 3 dự án tư vấn ISO cho 3 trường học của Vĩnh Long, đem lại kết quả tốt - Áp dụng cho việc dạy con cái về việc trở nên trung thực hơn: • P: xác định cùng với con sự tai hại về không trung thực Phải tìm ra phương pháp tiếp cận với con một cách thoải mái, nhất là lúc không trung thực, bởi lẽ trong quá khứ bản thân đã từng la mắng con, không đem lại lợi ích gì, mà chỉ đem lại sự bực mình? Hai Cha con làm sao trở thành người bạn đây? Sau khi tìm hiểu đã đưa ra được các ví dụ về không trung thực tương ứng với lứa tuổi của con (qua phim cổ trang của hàn quốc, qua truyện cổ). Nghiên cứu được phương pháp của tác giả viết cuốn sách “lãnh đạo tự lừa dối”, biết được cách làm cho cái tâm hòa bình, chứ không phải tấm chiến tranh khi tiếp cận sự lỗi lầm của người khác. Đặt ra chỉ tiêu, nghe con trước , nói sau. Không oán trách, không than phiến con, chỉ nói với con sự buồn của Cha khi cháu không trung thực • D: Thực hiện theo kế hoach như thế • C: buổi tối kiểm tra lại viêc dã làm. Hiện nay còn không đạt ở chỗ vẫn chê con trước, đôi khi đưa ra hành động nghiêm cấm này hay khác. Được nhân viên mách bảo 1 phương pháp, sáng dậy hãy tự nhủ hôm nay áp dụng tâm hòa bình đối với các sự việc xảy ra trong ngày • A: Cải tiến áp dụng phương pháp trên, kết quả có ngày đạt ngày không, nhưng hai Cha con gần gũi nhau hơn. Tôi đang tiếp tục cải tiến, việc này không thể nhanh được, nhưng không phải không thực hiện được Câu 7: “Vai trò kép” trong TQM có ý nghĩa gì đối với chất lượng sản phẩm? TQM (quản lý chất lượng toàn diện) là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội. “Vai trò kép” trong TQM có nghĩa là người chủ doanh nghiệp vừa đóng vai trò là nhà sản xuất, vừa đóng vai trò là khách hàng. TQM dựa trên cách quản lý tập trung vào chất lượng thông qua việc thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng có thể kiểm soát mọi khâu của quá trình thực hiện. Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa “quản trị chất lượng” với “quản trị năng suất” để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện, làm đúng ngay từ đầu để sản phẩm không có khiếm khuyết. Tính đồng bộ, toàn diện, tổng hợp tức là gồm tất cả các công việc trong chu trình quản trị từ việc nhỏ đến việc lớn, mỗi người đều có vai trò nhất định trong chu trình đó với yêu cầu chất lượng cao. Như vậy, TQM hướng tới việc tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp phải đồng bộ. KL: “Vai trò kép” trong TQM có ý nghĩa cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép, huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. Câu 8: Vì sao vai trò của “nhóm chất lượng” lại có ý nghĩa to lớn trong công tác quản lý chất lượng ( qua ví dụ của Nhật Bản) Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay còn được gọi là Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của thế kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm trung tâm. Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại, hiện tại mô hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế giới. Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người. Nhóm chất lượng có vai trò tò lớn trong công tác quản lý chất lượng vì: ∗ Hợp tác nhóm: Sự hợp tác trong hoạt động sản xuất kinh doanh có 1 ý nghĩa to lớn đối với công tác quản lý. Vì sự cố gắng vượt bậc của 1 cá nhân riêng lẻ trong tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người. Do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại hiểu quả trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong tổ chức là 1 yếu tố quan trọng để thực hiện TQM. Như vậy không ngụ ý rằng vai trò của các nhân viên sẽ bị lu mờ mà ngược lại nó càng được phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được điều này tổ chức phải tạo kiều kiện cho mọi thành viên thấy được trách nhiệm của mình của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp ý kiến hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc, và làm việc tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành tự sự tin vậy, sự trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu kế hoạch chung của tổ chức. ∗ Mục tiêu, nhiệm vụ của nhóm chất lượng: + Mục đích (Purpose): 1. Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo cho quản đốc, đốc công và động viên mọi người tham gia đểkhông ngừng tiến bộ. 2. Nâng cao ý thức của người lao động, tạo ra một môi trường làm việc trong đó mọi người không những chỉ ý thức được về vấn đề chất lượng mà còn biết chủ động giải quyết những vấn đề tồn tại để cải tiến chất lượng. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có thể có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành viên nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào bới công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng như trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng góp hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ. 3. Tạo ra những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao chất lượng. + Mục tiêu cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng (Objectives): - Đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của doanh nghiệp: Hoạt động nhóm chất lượng chủ yếu xoáy vào việc xử lýnhững vấn đề tồn tại nhằm không ngừng cải tiến chất lượng nói riêng và phát triển doanh nghiệp nói chung. Tính đặc thù của của hoạt động nhóm chất lượng ở Nhật được hoàn thiện dần theo sự hoàn thiện của ngành chất lượng Nhật Bản (TQM). - Tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, trong sáng trên cơ sở tôn trọng người lao động. - Khai thác khả năng và tiềm năng to lớn của người lao động Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào. Khi bắt đầu thực hiện chương trình cải tiến chất lượng trong TQM thì nhóm chất lượng cần được khuyến khích thực hiện các công việc cụ thể sau: 1. Đưa ra các vấn đề : Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn đề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đề này, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó. Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nên giải quyết vấn đề nào. 2. Phân tích các vấn đề hay các dự án : Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết. 3. Triển khai cách giải quyết : Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải quyết trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác. 4. Báo cáo với cấp lãnh đạo : Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, để giữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Việc này giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng. 5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc : Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng thời phải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc cần nhận thấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm. Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đó nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin một cách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai. Câu 9: Nghiên cứu kĩ các đặc điểm của TQM và so sánh TQM và ISO 9000 có những điểm gì giống và khác nhau như thế nào? Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) TQM (Total Quality Management): là phương pháp quản lý của một tổ chức-doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham ra của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng như tham ra vào lợi ích cho xã hội. Mục tiêu của TQMlà không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để thoả mãn ở mức cao nhất cho phép nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm của TQM 1. Về mục tiêu Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. 2. Về quy mô Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất. Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ. 3. Về hình thức Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp. 4. Cơ sở của hệ thống TQM Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ. Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên..Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bô ü- TQM”. 5. Về tổ chức Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn. MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Cơ cấu quản lý Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và các nhà quản lý cấp cao (quyền lực tập chia sẻ quyền uy (uỷ quyền) trung) Quan hệ cá nhân Quản lý chất lượng toàn diện9 Tháng Mười Một, 2019 Quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total Qualityl Managenment) là phương pháp quản lý của một tổ chức, doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng. Vậy Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là gì? Quy trình áp dụng như thế nào? Các thành tố của TQM – Phương pháp quản trị chất lượng toàn diệnMục lục
Nội dung bài viết
Chất lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất giúp các doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh và tồn tại trong cuộc cạnh tranh khốc liệt. Để có thể duy trì và quản lý được chất lượng, nhiều doanh nghiệp đã và đang ứng dụng phương pháp Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong kinh doanh sản xuất. Tuy nhiên để sử dụng hiệu quả phương pháp này, các doanh nghiệp cần lưu ý tới 4 thành tố quan trọng trong cách thức quản trị này. Vai trò của quản trị chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệpNội dung bài viết
Nhật Bản và Đức là những quốc gia bại trận trong đại chiến thế giới thứ hai, không tài nguyên dồi dào nhưng họ trở thành đất nước hùng mạnh mạnh. Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là cả hai giải quyết thành công bài toán quản trị chất lượng sản phẩm. Cả hai quốc gia đều tập trung nỗ lực để có được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn khách hàng trong nước và quốc tế. >>>Đọc thêm: 4M trong sản xuất, Phương pháp kiểm soát sản xuất với 4M HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA NHẬT BẢN, GỌI TẮT LÀ TQM CŨNG ĐƯỢC NHIỀU NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI ĐÁNH GIÁ LÀ MỘT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG MANG LẠI HIỆU QUẢ CAO. CHÍNH NHỜ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG TQM MÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA NHẬT SAU VÀI THẬP NIÊN TỪ YẾU KÉM ĐÃ NÂNG LÊN MỘT TRÌNH ĐỘ CAO, CÓ UY TÍN TRÊN THẾ GIỚI. THÀNH CÔNG CỦA NHẬT SAU KHI ÁP DỤNG TQM ĐÃ KHIẾN CHO CÁC DOANH NGHIỆP CỦA NHIỀU NƯỚC TÌM ĐẾN TQM VÀ ÁP DỤNG TQM.
Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng”. Fâygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau: Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây: – Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty; – Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người; – Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia; – Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động); – Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp.
Hệ thống quản lý chất lượngtoàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo. Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM: Nhận thức:Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp. Camkết:Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cáithiêng liêngnhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc. Tổ chức:Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người. Đo lường:Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra. Hoạch định chất lượng:Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Thiết kế chất lượng:Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp. Hệ thống quản lý chất lượng:Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Sử dụng các phương pháp thống kê:theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng. Tổ chức các nhóm chất lượngnhư là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Sự hợp tác nhómđược hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Đào tạo và tập huấnthường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc. Lập kế hoạch thực hiện TQM:Trên cơ sở nghiên cứu cáccẩm nangáp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. Áp dụng ISO 9000 và TQM như thế nào ? Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: ISO 9000 và TQM
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM Rate this post |