14 675 KB 2 12
Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu
Đang xem trước 10 trên tổng 14 trang, để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên
TẠP
KHOA
JOURNAL OF SCIENCE
AND
TECHNOLOGY
TẠP CHÍ KHOA HỌC
VÀCHÍ
CÔNG
NGHỆHỌC VÀ CÔNG NGHỆ
Tập 20, Số
3 [2020]:
55-68
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG
HUNG VUONG UNIVERSITY
Tập 20, Số 3 [2020]: 55-68
Vol. 20, No. 3 [2020]: 55-68
Email: Website: www.hvu.edu.vn ÁP DỤNG KPI VÀO TRƯỜNG ĐẠI HỌC, KẾ HOẠCH ÁP DỤNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG, PHÚ THỌ
Nguyễn Hùng Cường1*
Khoa Kỹ thuật - Công nghệ, Trường Đại học Hùng Vương, Phú Thọ * Ngày nhận bài: 20/5/2020; Ngày chỉnh sửa: 12/6/2020; Ngày duyệt đăng: 18/6/2020
Tóm tắt N hững năm gần đây, việc áp dụng KPI trong quản lý hiệu quả công việc là hướng tiếp cận được nhiều tổ
chức thuộc các lĩnh vực khác nhau quan tâm, trong đó có lĩnh vực giáo dục. Bên cạnh những thành tựu đã
đạt được, giáo dục đại học Việt Nam hiện nay gặp khá nhiều khó khăn và thách thức. Do đó, các trường đại học
cần thực hiện quá trình chuyển đổi trong công tác quản trị để tiếp tục phát triển bền vững. Đặt trong bối cảnh
thực tế của Trường Đại học Hùng Vương, nghiên cứu này tập trung vào hai vấn đề chính: Thứ nhất là phân tích
ý tưởng áp dụng KPI trong hoàn thiện hệ thống quản lý; Thứ hai là đề xuất kịch bản, kế hoạch để áp dụng hiệu
quả KPI.
Từ khóa: KPI, quản trị đại học, vị trí việc làm, Đại học Hùng Vương. 1. Đặt vấn đề
Chỉ số hiệu suất chính [1] là một chỉ số
đánh giá trong hệ thống quản lý hiệu quả
công việc. Bên cạnh những ưu điểm rõ nét
nếu thực hiện thành công, quá trình xây dựng
và áp dụng KPI cho các tổ chức đặt ra những
vấn đề phức tạp về cách thức tổ chức và đánh
giá công việc: [1] Quá trình xây dựng KPI đòi
hỏi các dữ liệu liên quan như bản đồ chiến
lược, thẻ điểm cân bằng và chỉ số kết quả
chính; [2] Việc theo dõi, đánh giá mức độ
hoàn thành KPI; [3] Rào cản về thói quen, nề
nếp dẫn tới cản trở sự cải tiến và [4] Tích hợp
KPI để tương thích với các hệ thống đánh
giá công việc của các cấp. Tuy vậy, thực tế
cho thấy chỉ số này ngày càng được áp dụng
*Email: rộng rãi trong việc quản trị các tổ chức thuộc
những lĩnh vực khác nhau.
Trong thời đại hiện nay, việc xây dựng và
phát triển các trường đại học tại Việt Nam
gặp phải khá nhiều thách thức [2-5]. Những
vấn đề chính của công việc này tập trung ở
việc nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên
cứu khoa học nhằm đáp ứng nhu cầu của
xã hội về sản phẩm của trường đại học, bao
gồm nhân lực đã qua đào tạo và sản phẩm
nghiên cứu chuyển giao công nghệ. Để giải
quyết những vấn đề đó, các trường cần chú
trọng đến nâng cao hiệu quả công tác quản
trị. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy áp dụng
các hệ thống quản lý hiệu quả công việc, bao
gồm KPI, là một hướng đi đúng đắn và nhiều
tiềm năng [6-10].
55 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Từ những phân tích trên nhiều khía cạnh,
tác giả nhận thấy Trường Đại học Hùng
Vương cần cân nhắc áp dụng KPI trong
công tác quản trị. Đóng góp chính của bài
báo là kế hoạch xây dựng và áp dụng KPI
cho Trường Đại học Hùng Vương, bao gồm
kế hoạch ngắn hạn [2020 - 2022], trung hạn
[2020 - 2025] và dài hạn [2020 - 2030]. Đối
với mỗi giai đoạn, việc định hướng và triển
khai theo từng pha sẽ giúp cho ban lãnh đạo
nhà trường tổ chức xây dựng và tích hợp KPI
vào hệ thống quản lý sẵn có một cách trơn
tru, hiệu quả.
Cấu trúc bài báo được tổ chức như sau:
Sau mục đầu tiên giới thiệu tổng quan về
mục đích của bài báo, mục 2 trình bày các
vấn đề liên quan đến chỉ số hiệu suất chính
- KPI. Mục 3 trình bày về các vấn đề trong
quản trị đại học, tiếp đó mục 4 sẽ đề nghị
kịch bản áp dụng KPI trong quản trị Trường
Đại học Hùng Vương. Mục 5 tổng hợp lại
các vấn đề và nêu ra một số đề xuất để phát
triển ý tưởng nghiên cứu tiếp theo. 2. KPI - Chỉ số hiệu suất chính
2.1. Một số đặc điểm
2.1.1. Khái niệm
Chỉ số hiệu suất chính [tiếng Anh: Key
Performance Indicator - KPI] đã được sử
dụng trong công tác quản lý của rất nhiều
lĩnh vực. Parmenter [1] cung cấp khái niệm
về KPI:
“Chỉ số hiệu suất chính là các chỉ số tập
trung vào các khía cạnh hiệu quả mang tính
tổ chức và có ý nghĩa quan trọng nhất đối với
sự thành công trong hiện tại và tương lai của
tổ chức”.
56 Nguyễn Hùng Cường 2.1.2. Nguyên tắc xây dựng KPI
Tác giả Nguyễn Hương Thảo [6] trình
bày cụm tiêu chí SMART khi xây dựng hệ
thống KPI trong đánh giá thực hiện công
việc như sau:
- Specific: Mục tiêu cụ thể
- Measurable: Mục tiêu đo lường được
- Attainable: Mục tiêu có thể đạt được
- Realistic: Mục tiêu thực tế
- Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể
2.1.3. Ưu nhược điểm của phương pháp
quản lý kết quả công việc theo KPI
Hệ thống quản lý hiệu quả công việc áp
dụng KPI có các ưu điểm: [1] Thể hiện trực
quan và định lượng mục tiêu chiến lược;
[2] Ra quyết định nhanh chóng hơn với các
số liệu chính xác; [3] Giúp khâu quản lý nhận
biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc
một nhân viên nào đó để có hướng khuyến
khích, tạo động lực hoặc ra phương án cải
thiện; [4] Một đội nhóm có thể cùng phối
hợp để hướng tới những mục tiêu chung.
Tuy nhiên, phương án quản trị nhân sự
bằng KPI vẫn gặp phải các nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian và chi phí để xây
dựng và theo dõi các chỉ tiêu KPI.
- KPI đi theo chiến lược nên bộ phận
chức năng nào nằm trong lõi chiến lược sẽ
chịu nhiều KPI, bộ phận không nằm trong
lõi chiến lược sẽ có ít chỉ tiêu KPI [ví dụ bộ
phận hành chính, bộ phận pháp chế]. Vì số
lượng KPI khác nhau sẽ khiến nhân viên có
cảm giác đánh giá không công bằng, không
đánh giá hết được kết quả công việc chính
của họ. Vì thế mới sử dụng thêm bộ chỉ tiêu
KRI bổ sung cho KPI.
- Có thể sinh ra những tác động ngược đến
nhân viên khi họ cố gắng hoàn thành KPI. Ví Tập 20, Số 3 [2020]: 55-68 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ dụ như tâm lý chạy theo KPI mà bỏ qua chất
lượng thực tế.
Ngoài ra, lưu ý là phải thay đổi KPI liên
tục theo từng mục tiêu ngắn hạn, trung hạn
còn nếu áp dụng cứng nhắc trong dài hạn sẽ
không có hiệu quả.
2.2. Các kỹ thuật liên quan
2.2.1. Bản đồ chiến lược
Trong mô hình thẻ điểm cân bằng, bản
đồ chiến lược là một khâu trung gian để xây dựng các chỉ số hiệu suất chính. Bản đồ chiến
lược là cầu nối giữa chiến lược của tổ chức
với thẻ điểm cân bằng, bao gồm những công
việc liên quan đến từng viễn cảnh của thẻ
điểm cân bằng để thực thi thành công chiến
lược. Theo tác giả Phan Thị Xuân Hương
[11], bản đồ chiến lược là một khâu bắt buộc
trong quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng.
Tác giả Nguyễn Hương Thảo [10] đề xuất
bản đồ chiến lược của Trường Đại học Bách
khoa Hà Nội như Hình 1. Đại học Bách Khoa Hà Nội Khía
cạnh
tài
chính
[F] F2 Tăng trưởng
nguồn thu F1 Tối ưu hóa
chi phí
F1.1 Tối ưu hóa chi
phí thường xuyên F2.1 Tăng nguồn
thu từ công tác
đào tạo F2.2 Tăng nguồn
thu từ hoạt động
dịch vụ F1.2 Tối ưu hóa các
khoản chi phí hỗ trợ F2.3 Tăng nguồn
thu từ hoạt động
NCKH F2.4 Tăng nguồn
thu từ các dự án
trong và ngoài nước Hình 1. Một phần bản đồ chiến lược của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội [2] 2.2.2. Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập
kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc
được Kaplan và Norton [12] giới thiệu năm
1992. Chức năng chính của thẻ điểm cân
bằng là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đo được. Ở mô hình gốc, Kaplan
dựa trên ví dụ về hiệu quả công việc của
Công ty ECI để đưa ra ý tưởng về kết hợp
các viễn cảnh tài chính và phi tài chính
[bao gồm customer - khách hàng, internal
business - quy trình nội bộ và innovation &
learning - sáng tạo & phát triển] trong một
mô hình thẻ điểm hiệu quả.
57 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Nguyễn Hùng Cường Tài chính
• Mục tiêu
• Đo lường
• Sáng kiến Khách hàng
• Mục tiêu
• Đo lường
• Sáng kiến Tầm nhìn và
chiến lược Quá trình nội bộ
• Mục tiêu
• Đo lường
• Sáng kiến Đào tạo & phát triển
• Mục tiêu
• Đo lường
• Sáng kiến
Hình 2. Thẻ điểm cân bằng 4 viễn cảnh [5] Sau này, các viễn cảnh của thẻ điểm cân
bằng được cập nhật, chỉnh sửa về số lượng và
nội dung tùy thuộc vào đặc thù của tổ chức áp
dụng. Theo tác giả Đặng Thị Hương [5], thẻ
điểm cân bằng quan tâm đến cân bằng hóa
4 viễn cảnh chính: [1] Tài chính; [2] Khách
hàng; [3] Quá trình hoạt động nội bộ và
[4] Hoạt động nghiên cứu phát triển như minh
họa trong Hình 2. Đây là mô hình phổ biến
nhất, tuy nhiên tùy thuộc thực tế tổ chức mà
có thể cho phép bổ sung các viễn cảnh khác
nữa. Ví dụ như tác giả Nguyễn Hương Thảo
[6] giới thiệu thẻ điểm cân bằng cho Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội với 6 viễn cảnh:
[1] Tài chính; [2] Khách hàng [Sinh viên];
[3] Quy trình nội bộ; [4] Học hỏi và phát
triển; [5] Môi trường và cộng đồng và [6] Sự
hài lòng của nhân viên.
58 2.2.3. Chỉ số kết quả chính
Chỉ số kết quả chính [tiếng Anh: Key
Result Indicator - KRI] [1] là chỉ số đánh
giá về những công việc tổ chức đã làm được
trong thời gian qua. Chỉ số kết quả chính có
những đặc điểm được liệt kê sau đây:
Thứ nhất, KRI là chỉ số đo lường những
kết quả công việc theo chức năng chính của
bộ phận/cá nhân. Có thể những chức năng
này không nằm trong lõi chiến lược hoặc
những hoạt động đo bằng KRI này là các
giải pháp hiện tại để hướng tới thực hiện KPI
trong giai đoạn sau. Ví dụ KPI là Tỷ lệ khách
hàng mục tiêu hài lòng về sản phẩm, dịch vụ.
Nhưng hiện tại doanh nghiệp chưa xác định
được rõ khách hàng mục tiêu cho từng sản
phẩm, dịch vụ, chưa có phương án khảo sát
sự hài lòng. Do đó, năm nay chỉ đo chỉ tiêu TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ xây dựng danh mục khách hàng bằng KRI
“Số ngày danh sách khách hàng mục tiêu
được phê duyệt chậm so với tiến độ”.
Thứ hai, tuy KRI là một công cụ không
thực sự tốt nhưng trong thực tế của tổ chức,
có những vấn đề không thể lượng hóa bằng
KPI. Khi đó, bắt buộc chúng ta phải sử dụng
chỉ số kết quả chính để bổ trợ cho những
khiếm khuyết của KPI.
2.3. Quy trình xây dựng KPI
Việc xây dựng hệ thống KPI cho tổ chức
bao gồm các nhóm công việc sau:
- Nhóm công việc tổ chức xây dựng KPI,
bao gồm các công việc:
+ Phân công nhiệm vụ các bộ phận trong
ban xây dựng chiến lược.
+ Quyết định một số vấn đề lớn của quá
trình xây dựng KPI [mục tiêu chiến lược, thẻ
điểm cân bằng, phân chia giai đoạn như thế
nào, v.v...].
- Nhóm công việc xây dựng KPI, bao gồm
các công việc:
+ Xây dựng mục tiêu chiến lược.
+ Xây dựng thẻ điểm cân bằng.
+ Xây dựng KPI cho các cấp độ.
* Cấp tổ chức [cấp cao nhất].
* Cấp bộ phận [cấp trung gian].
* Cấp chức danh, vị trí [cấp lao động
trực tiếp].
+ Xây dựng KRI bổ sung cho KPI ở
các cấp.
+ Xây dựng công thức hoặc cách đo lường
và cách tính mức độ hoàn thành cho các KPI
và KRI. Tập 20, Số 3 [2020]: 55-68
- Nhóm công việc áp dụng, vận hành KPI,
bao gồm các công việc:
+ Xây dựng bảng điều khiển để quản lý
việc thực hiện KPI.
+ Xác lập giai đoạn để áp dụng KPI.
+ Dựa vào quan điểm phát triển trong giai
đoạn để đề xuất các trọng số của các KPI ở
các cấp.
+ Đề xuất cơ chế áp dụng việc hoàn thành
KPI trong đánh giá nhân viên [có thể về khen
thưởng, thi đua hoặc thu nhập].
+ Tổng kết, đánh giá để đưa ra các hiệu
chỉnh ngắn hạn [thay đổi ngay lập tức], trung
hạn [thay đổi trong giai đoạn sau] và dài hạn
[thay đổi cả hệ thống KPI] về KPI.
Từ các công việc cụ thể đó, mỗi tổ chức
có thể lựa chọn quy trình xây dựng hệ thống
KPI cho riêng mình dựa vào đặc điểm, nguồn
lực. Các nhiệm vụ có thể được thực hiện
song song hoặc nối tiếp trong quy trình này.
Ví dụ, tác giả Lê Hữu Tình [10] cung cấp quy
trình xây dựng KPI bao gồm 05 bước. Tác
giả Nguyễn Hương Thảo [6] đề xuất mô hình
12 bước bao gồm cả xây dựng và áp dụng các
chỉ số KPI. 3. Các vấn đề trong quản trị đại học
3.1. Vấn đề quản trị đại học trên quốc tế
Tác giả Gallagher [13] định vị các vấn đề
của đại học hiện đại bao gồm 8 vấn đề sau:
Sự gia tăng về nhu cầu và kỳ vọng của xã
hội đối với giáo dục đại học trong bối cảnh
nguồn lực không tăng; Sự thay đổi về nhân
khẩu học [số dân và tỷ trọng theo châu lục,
lứa tuổi] tác động gián tiếp tới giáo dục đại
học thông qua sự cạnh tranh các tài nguyên
59 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ thiết yếu; Doanh nghiệp từ bỏ đầu tư dài hơi
cho nghiên cứu [kể cả nghiên cứu cơ bản và
nghiên cứu ứng dụng] mà chuyển giao cho
các trường đại học; Các yếu tố về thị trường
lao động nội địa và toàn cầu gây áp lực đến
những kiến thức, kỹ năng mà trường đại học
cần trang bị cho sinh viên; Trong khối đào
tạo nghề, sự khác biệt theo chiều ngang [giữa
các trường đại học] ngày càng mờ nhạt nhưng
sự khác biệt theo chiều dọc [giữa trường đại
học với các cấp bậc khác] ngày càng phân
tầng; Các cơ sở giáo dục bậc cao trở nên quá
tải với nhiều nhiệm vụ; Các lĩnh vực quan
trọng [công nghệ nano, khoa học sinh học,
khoa học địa chất và khoa học môi trường]
đòi hỏi cao về sự đồng bộ về chất lượng con
người, năng lực hợp tác và cơ sở hạ tầng và
Sự thay đổi của các yếu tố xung quanh tác
động lớn đến giáo dục đại học [nội dung và
định hướng chương trình giảng dạy, phương
thức học tập, địa điểm và thời gian học tập].
3.2. Vấn đề trong nước
Trong những năm vừa qua, các trường
đại học Việt Nam đã đạt được những bước
tiến đáng kể. Theo bảng xếp hạng của
Times Higher Education - THE năm 2020
[14], Việt Nam có 2 trường đại học được
xếp hạng trong nhóm 801 - 1.000 trường đại
học tốt nhất thế giới là Đại học Bách khoa
Hà Nội và Đại học Quốc gia Hà Nội. Theo
bảng xếp hạng của Quacquarelli Symonds
- QS năm 2020 [15], chúng ta có 2 trường
được xếp hạng trên phạm vi thế giới là Đại
học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh ở vị
trí 701-750 và Đại học Quốc gia Hà Nội ở vị
trí 801-1.000. Tuy nhiên, chúng ta cần nhìn
nhận một số khó khăn, tồn tại được trình
bày sau đây:
60 Nguyễn Hùng Cường Tác giả Nguyễn Đăng Minh [3] đã nhận
định bốn vấn đề của quản trị đại học tại Việt
Nam bao gồm: [1] Phương thức quản trị đại
học hiện nay chậm thay đổi so với yêu cầu
của nền kinh tế xã hội Việt Nam; [2] Chất
lượng giáo dục đại học ở mức thấp so với
yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, tỷ lệ sinh
viên thất nghiệp sau khi ra trường ở mức cao;
[3] Chất lượng hoạt động nghiên cứu khoa
học của các trường đại học Việt Nam còn ở
mức thấp so với khu vực và trên thế giới;
[4] Hoạt động quản lý hành chính trong các
trường đại học chưa đáp ứng được mong đợi
của đội ngũ giảng viên, sinh viên và cán bộ.
Một số tác giả cũng phân tích chi tiết từng
khía cạnh của quản trị đại học. Tác giả Trịnh
Ngọc Thạch [4] đã bàn luận về hai vấn đề lớn
trong quản trị đại học ở Việt Nam là Tự chủ
đại học và Đầu tư tài chính cho Giáo dục đại
học. Về tự chủ đại học, tuy Luật Giáo dục
đại học 2012 đã trao cho các trường quyền tự
chủ trong những vấn đề then chốt [tổ chức,
nhân sự, tài chính, v.v...] nhưng hai bất cập
lớn nhất vẫn là tính hình thức của Hội đồng
trường và sự ràng buộc của cơ chế đơn vị
chủ quản [Bộ, Tỉnh]. Về đầu tư tài chính,
tác giả định vị ba vấn đề lớn [thiếu kinh phí,
bất bình đẳng và thiếu tự chủ tài chính] và
ba thách thức lớn [thiếu kinh phí, học phí
trường công quá thấp và các nguồn thu khác
quá thấp]. Tác giả Đinh Văn Toàn [5] đánh
giá việc phát triển doanh nghiệp trong trường
đại học là xu hướng đúng đắn về cả lý luận
và thực tiễn. Tuy nhiên, khảo sát năm 2018
trên 120 trường đại học thì chỉ có 11 trường
đã thành lập doanh nghiệp trong số 43 trường
phản hồi. Con số này cho thấy sức ỳ của các
trường đại học Việt Nam đối với những xu
thế mới, hiện đại. Tập 20, Số 3 [2020]: 55-68 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Để giải quyết các tồn tại này, nhiều nhóm
nghiên cứu cũng đã đề ra những biện pháp
khác nhau. Trong nghiên cứu của mình,
Phạm Thị Lan Phượng [16] đã phân tích sự
dịch chuyển về cơ chế quản trị đại học trên
thế giới: [1] Mô hình giáo dục đại học hiện
tại của các nước phát triển như Đức, Pháp,
Mỹ và [2] Thay đổi trong cơ chế quản trị
đại học của các nước Anh, Đức, Hà Lan,
Mỹ. Từ đó, để giải quyết các vấn đề của
giáo dục đại học [đại học đa ngành, kết hợp
giảng dạy và nghiên cứu, tự chủ đại học,
học phí, kiểm định, v.v...], tác giả đưa ra
những khuyến nghị về khung pháp lý, cách
thức đánh giá hoạt động nghiên cứu và
công tác xây dựng, bồi dưỡng năng lực đội
ngũ. Tác giả Nguyễn Đông Phong [17] đã
đưa ra một nhận định rất mạnh: Đối với các
trường đại học thì tự chủ và tự chịu trách
nhiệm phải là tất yếu. Tác giả đã phân tích kỹ lưỡng mối quan hệ giữa Nhà nước và
trường đại học, từ đó đưa ra một số khuyến
nghị đối với cả hai bên.
3.3. Áp dụng KPI tại các trường đại học
trên thế giới và trong nước
3.3.1. KPI trong các trường đại học Anh quốc
Theo tác giả Breakwell [7] và đồng nghiệp,
KPI được áp dụng lần đầu tiên ở Liên hiệp
Anh bởi Hội đồng Cấp vốn Giáo dục Đại học
cho nước Anh [Higher Education Funding
Council for England - HEFCE]. Bảng 1 cung
cấp các KPI được áp dụng bởi các bên, trong
đó HEFCE giới thiệu bộ sáu KPI [KPI về
Chỉ số nhân viên được bổ sung sau] và Cơ
quan Thống kê Giáo dục Đại học [Higher
Education Statistics Agency - HESA] đề
xuất bộ bốn KPI năm 2003, trong đó có ba
KPI trùng với HEFCE. Bảng 1. KPI trong các trường đại học Anh quốc [15]
Chỉ số
KPI1 KPI
Sự tham gia của các bên liên quan HEFCE HESA KPI2 Sự tiến bộ của học sinh KPI3 Kết quả học tập Các trường bổ sung KPI4 Hiệu quả học tập và giảng dạy KPI5 Đầu ra nghiên cứu KPI6 Chỉ số nhân viên KPI7 Việc làm của sinh viên tốt nghiệp KPI8 Thứ hạng trong các bảng xếp hạng KPI9 Mức độ hài lòng của sinh viên KPI10 Sự bền vững môi trường Dần dần, ngoài các KPI trên, các trường
bổ sung thêm các KPI về Thứ hạng trong
các bảng xếp hạng [Ảnh hưởng trực tiếp đến
uy tín trong các hoạt động khoa học]; Mức
độ hài lòng của sinh viên với tất cả các khía
cạnh trải nghiệm khi còn là sinh viên; Sự bền
vững môi trường: Dựa theo cam kết của thế
giới về cắt giảm khí thải.
Về mặt chính sách của Chính phủ với
KPI của các trường, vào năm 2006, Ủy ban
Chủ tịch Đại học [Committee of University
Chairmen - CUC] đã chỉ ra rằng tổ chức lựa
61 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Nguyễn Hùng Cường chọn KPI nào sẽ phụ thuộc vào nhiệm vụ
và mục tiêu của họ. Với vị thế tự chủ cao,
các trường đại học có quyền lựa chọn KPI
phù hợp. Tuy nhiên, ở chiều ngược lại, hầu
hết các trường đại học Vương quốc Anh
phụ thuộc rất nhiều vào tài trợ tài chính của
Chính phủ. Do đó, chính phủ thông qua các
chính sách để khuyến khích các trường theo
đuổi các KPI tương tự nhau, chỉ để cho các trường chủ động trong cách thức đạt được
các KPI đó.
3.3.2. KPI trong các trường đại học Nga
Tác giả Luneva [8] đã đưa ra một số đánh
giá về các KPI đang áp dụng tại các trường
đại học của Nga trong chương trình nâng cao
vị thế quốc tế của các trường đại học triển
khai từ đầu năm 2013. Các KPI đã áp dụng
được trình bày trong Bảng 2. Bảng 2. Các KPI trường đại học Nga trong chương trình nâng cao vị thế quốc tế [8]
Chỉ số KPI KPI1 Vị trí trong bảng xếp hạng QS KPI2 Số lượng bài báo [WoC và Scopus] trên mỗi giảng viên KPI3 Chỉ số trích dẫn trung bình trên mỗi giảng viên Thứ nguyên
Bài báo
Trích dẫn KPI4 Tỷ lệ giảng viên có bằng Tiến sỹ nước ngoài % KPI5 Tỷ lệ sinh viên ngoại quốc % KPI6 Điểm trung bình của các sinh viên nhận học bổng Nhà nước KPI7 Tỷ lệ doanh thu phi ngân sách trong cơ cấu doanh thu Điểm
% 3.3.3. Các trường Đại học trong nước
Bảng 3. Bộ KPI đề xuất cho Trường Đại học Bách khoa Hà Nội [6]
Viễn cảnh
F. Tài chính Hoạt động chiến lược
F1.1. Tối ưu hóa chi phí
chi thường xuyên KPI
f1. Tổng chi cho con người [thu nhập của cán bộ
+ học bổng]
f2. Tổng chi cho cơ sở vật chất
f3. Tổng chi cho hoạt động chuyên môn
nghiệp vụ
f4. Chi phúc lợi, khen thưởng trung bình/cán bộ
f5. Chi phí cho các hoạt động khác F1.2. Tối ưu hóa các khoản chi phí
hỗ trợ đột xuất
C. Khách hàng [sinh viên]
I. Quy trình nội bộ
L. Học hỏi và phát triển
M. Môi trường và cộng đồng
S. Sự hài lòng của nhân viên 62 ... TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Tập 20, Số 3 [2020]: 55-68 Trong nước, hiện một số cơ sở giáo dục
nghề nghiệp đã bắt đầu tiếp cận với sử
dụng KPI như Trường Đại học Bách khoa
Hà Nội [6], Trường Đại học Kinh tế - Đại
học Huế [9], Trường Cao đẳng nghề Dầu
khí [10]. Bộ KPI do tác giả Nguyễn Hương
Thảo đề xuất cho Trường Đại học Bách
khoa Hà Nội được minh họa một phần [các
KPI của hoạt động chiến lược F1.1 của viễn
cảnh F. Tài chính] trong Bảng 3. Trong
bảng này, bản đồ chiến lược bao gồm sáu
viễn cảnh như ở cột bên trái. Các hoạt động
chiến lược được phân tách từ các viễn cảnh
như ở cột giữa và bộ KPI cho từng hoạt
động chiến lược như ở cột bên phải. được thực hiện một lần. Nếu tiếp tục thực
hiện trong những giai đoạn dài sau thì sẽ cân
nhắc lại việc tổ chức xây dựng và thực hiện
này. Sự khác nhau về thời gian của các giai
đoạn do các lý do sau: 4. Đề xuất kế hoạch xây dựng và
áp dụng KPI tại Trường Đại học
Hùng Vương Đối với mỗi giai đoạn tương ứng với một
vòng xoắn ốc bao gồm 06 vùng nhiệm vụ: 4.1. Kế hoạch dài hạn
Kế hoạch xây dựng và áp dụng KPI cho
Trường Đại học Hùng Vương giai đoạn 2020
- 2030 được đề xuất trong Hình 3 dưới dạng
xoắn ốc cho ba giai đoạn:
- Giai đoạn 2020 - 2022 [02 năm] bao gồm:
+ Tổ chức xây dựng và thực hiện KPI.
+ Vòng xoắn ốc trong cùng.
- Giai đoạn 2022 - 2025 [03 năm] là vòng
xoắn ốc thứ hai.
- Giai đoạn 2025 - 2030 [05 năm] là vòng
xoắn ốc thứ ba.
Vì đây là thời điểm bắt đầu áp dụng KPI
tại Nhà trường nên vòng xoắn ốc đầu tiên bao
gồm cả việc tổ chức xây dựng và thực hiện
KPI. Đối với giai đoạn 10 năm được minh
họa, việc tổ chức xây dựng và thực hiện chỉ - Giai đoạn đầu tiên chỉ kéo dài 02 năm do
là lần đầu tiên áp dụng KPI nên cần đánh giá,
hiệu chỉnh ngay sau 01 năm áp dụng.
- Giai đoạn sau sẽ dài hơn giai đoạn trước
do việc áp dụng KPI dần đi vào ổn định, việc
đánh giá và hiệu chỉnh KPI sẽ thực hiện với
tần suất thấp hơn.
- Sau mỗi giai đoạn, dựa trên đánh giá hiệu
quả của việc áp dụng trong giai đoạn đó cũng
như sự thay đổi về mục tiêu chiến lược mà
cần rà soát, điều chỉnh một cách toàn diện. 1. Tái khẳng định mục tiêu chiến lược, thẻ
điểm cân bằng: Khi bắt đầu giai đoạn, chúng
ta cần tái khẳng định mục tiêu chiến lược liên
quan đến sự thay đổi về mục tiêu của Nhà
trường, môi trường xung quanh. Từ đó hiệu
chỉnh các thẻ điểm cân bằng. Thông thường
số lượng thẻ điểm cân bằng sẽ rất ít thay đổi
trong khoảng thời gian 5 - 7 năm nhưng có
thể thay đổi về nội hàm của các thẻ điểm.
2. Xây dựng KPI cho các cấp: Việc xây
dựng KPI sẽ được tổ chức theo phương án
top-down từ cấp Trường đến cấp đơn vị và
cuối cùng là cấp vị trí việc làm. Cách thức
tổ chức này là phù hợp với quy mô của Nhà
trường về tổ chức [23 đơn vị trực thuộc] và
cán bộ [306 giảng viên, trung bình 20 - 30
cán bộ giảng viên/đơn vị].
- Với quy mô tổ hành chính và bộ môn
hiện tại [từ 5 - 10 cán bộ giảng viên/tổ hành
chính - bộ môn] thì chưa cần thiết phải xây
dựng KPI cho các đơn vị cấp này.
63 TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - Khi xây dựng KPI cần đề xuất luôn cả
cách thức tính toán KPI; Nguồn dữ liệu [Lấy
từ báo cáo nào? Thống kê ở đâu? Ai là người
cung cấp].
3. Xây dựng KRI bổ sung cho KPI các
cấp: Dựa trên đặc thù nhiệm vụ chức năng
của các đơn vị và các vị trí việc làm để cần
xây dựng các KRI bổ trợ cho các KPI đã
được xây dựng.
4. Theo dõi, tính toán KPI: Việc tính
toán KPI dựa vào cách tính việc theo dõi
KPI có thể dựa vào bảng điều khiển. Có thể
tính toán KPI qua các bước tương tự như
thẩm định kết quả công việc cuối năm: Cá
nhân tự đánh giá, thẩm định qua các cấp
Bộ môn, Khoa, Trường. Nguyễn Hùng Cường 5. Áp dụng kết quả KPI trong đánh giá
công việc: Kết quả KPI có thể được áp
dụng trong đánh giá hiệu quả công việc
bình xét cuối năm hoặc trong tính toán
chế độ thu nhập tăng thêm của đơn vị sự
nghiệp có thu.
6. Tổng kết, đánh giá giai đoạn: Sau mỗi
giai đoạn cần đánh giá lại hiệu quả của việc
áp dụng KPI trong giai đoạn đó. Từ đó đưa ra
các hiệu chỉnh về KPI, KRI và việc áp dụng
KPI trong đánh giá công việc.
KPI cần được theo dõi, đánh giá định
kỳ nên thực chất vùng nhiệm vụ 4 và 5 là
được thực hiện theo định kỳ đó. Vùng
nhiệm vụ 1, 2, 3 và 6 được thực hiện cho
mỗi giai đoạn. Hình 3. Kế hoạch dài hạn xây dựng và áp dụng KPI tại Trường Đại học Hùng Vương 64 This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.
Video liên quan