Chiến lược của doanh nghiệp thách thức thị trường là phòng thủ hay tấn công
|
(Last Updated On: 27/06/2022 by Lytuong.net) Show
Chiến lược marketing đối với người dẫn đầu thị trường, người thách thức, theo sau. Chiến lược của người dẫn đầu thị trườnga. Mở rộng thị trường: doanh nghiệp dẫn đầu có 3 cách để mở rộng thị trường: tìm người tiêu dùng mới, đưa ra công dụng mới và tăng khối lượng tiêu dùng ((khuyến khích sử dụng nhiều hơn) Doanh nghiệp có thể tìm người tiêu dùng mới ở 3 nhóm: nhóm đang sử dụng sản phẩm, nhóm khách hàng mới, mở rộng thị trường theo khu vực địa lý Đưa ra công dụng mới cho sản phẩm nghĩa là sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác. Mỗi công dụng làm cho một sản phẩm có chu kỳ sống mới. Trong nhiều trường hợp, chính người mua là người phát hiện ra công dụng mới của sản phẩm. Như vậy, doanh nghiệp cần phải theo dõi cách sử dụng sản phẩm của khách hàng để thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng. Tăng khối lượng tiêu dùng có nghĩa là khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều hơn sản phẩm trong mỗi dịp dùng. b. Bảo vệ thị phần: để bảo vệ thị phần, doanh nghiệp dẫn đầu có thể áp dụng các chiến lược sau:
c. Mở rộng thị phần: người dẫn đầu thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên việc tăng thị phần không có nghĩa là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xem xét 3 yếu tố trước khi tăng thị phần: (1) khả năng gây ra hành động chống độc quyền: rủi ro này làm giảm tính hấp dẫn của việc tăng thị phần lên cao; (2) hiệu quả kinh tế: lợi nhuận có thể giảm sút khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó. Chi phí cho hoạt động marketing và hoạt động khác sẽ tăng lên cùng với thị phần. Chi phí tăng lên do mở rộng thị phần đòi hỏi doanh nghiệp phải tính tới thị phần tối ưu. Chiếc lược của người thách thứcNgười thách thức (doanh nghiệp đứng thứ hai, ba, v.v.) thường muốn vươn lên. Người thách thức có thể có những chiến lược như sau: a. Lựa chọn mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh Người thách thức có thể chọn tấn công một trong 3 loại doanh nghiệp sau (1) Người dẫn đầu thị trường; (2) những doanh nghiệp có cùng qui mô nhưng đang gặp khó khăn; (3) những doanh nghiệp nhỏ hơn, yếu hơn b. Lựa chọn chiến lược tấn công: doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tấn công chung và chiến lược tấn công cụ thể Chiến lược tấn công chung bao gồm: + (1) tấn công trực diện: tập tung lực lượng, nguồn lực để đánh thẳng vào đối phương, vào chỗ mạnh chứ không phải chỗ yếu của đối phương; + (2) Tấn công mạn sườn: tìm và phát hiện ra điểm yếu của đối phương và tấn công; + (3) tấn công bao quanh (gọng kìm): đáp ứng một nhu cầu thị trường mà đối thủ bỏ qua, thâm nhập và xâm chiếm một thị trường bằng cách tiến công nhanh, toàn diện; + (4) Tấn công vu hồi: đi vòng qua đối phương, tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn bằng cách đa dạng hóa sản phẩm sang những sản phẩm không liên quan, sang thị trường mới, công nghệ mới; + (5) tấn công du kích: đây thường là chiến lược của người ít vốn, tấn công từng đợt nhỏ và những thị trường khác nhau của đối phương để quấy rối và làm nhụt chí của họ. – Những chiến lược tấn công cụ thể bao gồm: cắt giảm giá, đổi mới kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, cải tiến dịch vụ, giảm chi phí sản xuất, v.v.. Chiến lược của người theo sau thị trườngNgười theo sau cần phải biết làm thế nào để giữ khách hàng hiện có và giành được một phần khách hàng mới. Mỗi người theo sau thị trường đều cố gắng tạo ra những lợi thế trên thị trường mục tiêu. Người theo sau có thể (1) sao chép (2) nhái kiểu (3) cải biến. Cách đây mấy năm giáo sư Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề “Bắt chước đổi mới”, trong đó ông khẳng định chiến lược nhái sản phẩm có thể có khả năng sinh lời không kém chiến lược đổi mới sản phẩm. Rốt cuộc người đổi mới phải gánh chịu chi phí khổng lồ về phát triển sản phẩm mới, đưa nó vào phân phối và thông báo cũng như huấn luyện thị trường. Tuy nhiên một công ty khác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm mới rồi tung nó ra thị trường. Tuy công ty đó không thể vượt qua được người dẫn đầu, nhưng người theo sau có thể kiếm được lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chi phí đổi mới nào. Nhiều công ty đứng thứ hai thích theo sau hơn là thách thức người dẫn đầu thị trường. Người dẫn đầu thị trường không bao giờ chịu ngồi yên để cho có những nỗ lực lôi kéo mất khách của mình xảy ra. Nếu biện pháp lôi kéo của người thách thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm, thì người dẫn đầu có thể nhanh chóng theo kịp những việc làm đó và phá tan trận tấn công. Trong một trận đánh tổng lực, người dẫn đầu có thể có sức dẻo dai hơn. Một trận ác chiến có thể làm cho cả hai công ty đều bị thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty thứ hai cần phải suy nghĩ kỹ lưỡng trước khi tấn công. Trừ khi công ty đó có thể tung ra đòn đánh phủ đầu dưới hình thức đổi mới cơ bản sản phẩm hay đột ngột phá hệ thống phân phối, thông thường nó thích theo sau hơn là tấn công người dẫn đầu. Trạng thái “song hành có ý thức” thường hay tồn tại trong những ngành có sản phẩm đồng nhất và tốn nhiều vốn, như sắt thép, phân bón và hoá chất. Cơ hội để phân biệt tạo ra sản phẩm và phân biệt hình ảnh rất hiểm, chất lượng dịch vụ thường là tương đương, sự nhạy cảm về giá cả rất cao. Chiến tranh giá cả có thể nổ ra bất kỳ lúc nào. Tâm trạng ở những ngành này không cho phép giành giật thị phần, bởi vì chiến lược đó chỉ kích động việc trả đũa. Hầu hết các công ty đều quyết định chống giành giật khách hàng của nhau. Thay vào đó họ có cách chào hàng tương tự như nhau đối với người mua, thông thường là bằng cách sao chép theo người dẫn đầu. Các thị phần rất ổn định. Điều này không có nghĩa là những người theo sau thị trường không có những chiến lược. Một người theo sau thị trường cần thiết phải biết làm thế nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần chính đáng trong số khách hàng mới. Mỗi người theo sau thị trường đều cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình – địa điểm, dịch vụ, tài trợ. Người theo sau là mục tiêu quan trọng của những người thách thức. Vì vậy những người theo sau thị trường phải giữ cho giá thành xuất xưởng của mình thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia vào những thị trường mới khi chúng xuất hiện. Vai trò theo sau không phải là một vai trò thụ động hay một bản sao của người dẫn đầu. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con được không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa. Có thể phân biệt ba chiến lược chính của người theo sau: – Người sao chép: Người sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo v.v.. của người dẫn đầu. Người sao chép không sáng tạo ra một điểm nào ngoài việc sống ăn bám vào sự đầu tư của người dẫn đầu thị trường. ở mức độ cao nhất, người sao chép là một người làm đồ dởm, chuyên sản xuất “đồ dập khuôn” sản phẩm của người dẫn đầu. Những công ty như Apple Computer và Rolex đã rất phiền lòng về vấn đề người làm đồ dởm, đặc biệt là ở Viễn Đông, và đang tìm cách đánh bại hay kiểm soát những người làm hàng dởm. – Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt chước một số điểm của người dẫn đầu, nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá, v.v… Người dẫn đầu không phản đối người nhái kiểu khi mà người nhái kiểu không tấn công mạnh mẽ mình. Người nhái kiểu thậm chí còn giúp người dẫn đầu tránh bị buộc tội độc quyền. – Người cải biến: Người cải biến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến và thường là cải tiến chúng. Người cải biến có thể bán trên thị trường khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu. Nhưng người cải tiến phát triển thành người thách thức trong tương lai, như nhiều công ty Nhật đã làm sau khi cải biến và cải tiến những sản phẩm sản xuất ở nước khác. Công ty theo sau đã kiếm được gì? Tuy công ty theo sau không phải chịu những chi phí đổi mới, nó thường kiếm được ít hơn người dẫn đầu. Ví dụ, một công trình nghiên cứu các công ty chiến biến thực phẩm cho thấy bình quân những công ty lớn nhất đạt 16% lợi nhuận trên vốn đầu tư, công ty loại hai đạt 6%, công ty loại ba đạt – 1%, và công ty loại bốn đạt – 6%. Trong trường hợp này chỉ có công ty thượng hạng là có lời, nhưng mức lời của công ty loại hai không có gì để khoe khoang. Không lấy gì làm lạ khi Jack Welch, – giám đốc điều hành của GE tuyên bố mỗi đơn vị kinh doanh của họ phải chiếm vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trên thị trường của mình nếu không thì sẽ có chuyển! Chiến lược theo sau không phải luôn luôn là con đường đáng để theo đuổi.
Sau khi phân tích cạnh tranh, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh, người làm Marketing cần phân tích đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp với tình hình cạnh tranh, có những hướng đi đúng đắn để tăng trưởng và phát triển thuận lợi. Hiện nay, trong một vài công ty, tất cả các chức năng về phân tích cạnh tranh được thực hiện bởi chỉ một người hay một nhóm người thuộc phòng kế hoạch. Thông thường không có một cá nhân, đơn vị nào chịu trách nhiệm về phân tích đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, phân tích đối thủ cạnh tranh là bước đi quan trọng làm tiền đề cho hoạch định chiến lược. Sau khi phân tích đối thủ cạnh tranh, việc đưa ra chiến lược cạnh tranh sẽ là bước quyết định hướng đi cho doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh này mang tính chất dài hạn, mục đích để tạo một lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, cũng như đối phó với các hành động của đối thủ. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ nêu ra bốn chiến lược cạnh tranh theo nhóm vị thế công ty. Những chiến lược cạnh tranh này đóng vai trò rất quan trọng, là một trong những “con át chủ bài” trong chiến lược kinh doanh của công ty. 1. Chiến lược cạnh tranh Người dẫn đầuChiến lược cạnh tranh Người dẫn đầu (Leader Strategy) là một điểm chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một công ty để thách thức, noi theo hay né tránh. Các công ty dẫn đầu đều muốn giữ vị trí số 1, tuy nhiên, để có thể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp thực sự phải có một nguồn lực đủ mạnh. Dưới đây là các chiến lược cạnh tranh cho Người dẫn đầu. 1.1 Tăng tổng cầu của thị trường (Expanding the total Market)
Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét các yếu tố trước khi theo đuổi, các yếu tố này bao gồm:
2. Chiến lược cạnh tranh Người thách thứcChiến lược cạnh tranh Người thách thức thị trường (Challenger Strategy) áp dụng cho các công ty đứng vị trí thứ 2, thứ 3 trong ngành. Những công ty này có thể tấn công người dẫn đầu và đối thủ khác để giành thị phần hay hợp tác giữ nguyên tình trạng thị trường. Mục tiêu chiến lược của hầu hết những kẻ thách thức thị trường là tăng thị phần của mình. Vì vậy, doanh nghiệp có thể chọn 1 trong 3 loại công ty đối thủ sau đề thách thức:
Dưới đây là các chiến lược cạnh tranh phổ biến dành cho Người thách thức. 2.1 Tấn công chính diện (Frontal Attack)
2.2 Tấn công mạn sườn (Flank Attack)
2.3 Tấn công bao vây (Encirclement)
2.4 Tấn công vu hồi (Bypass Attack)Đi vòng qua đối thủ và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn. Ba hướng chiến thuật của chiến lược tấn công vu hồi:
2.5 Tấn công du kích (Guerrilla Warfare)
3. Chiến lược cạnh tranh Người theo sauNgười dẫn đầu là người gánh chịu chi phí R&D, kẻ theo sau thị trường có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm mới rồi tung ra thị trường. Tuy không thể vượt qua được người dẫn đầu nhưng người theo sau có thể kiếm được lời nhiều hơn do không phải chịu nhiều chi phí R&D. Chiến lược người theo sau (Follower Strategy) không dẫn đến sự gia tăng đột phá thị phần mà chủ yếu là bảo vệ thị phần. Các chiến lược cạnh tranh cho Người theo sau:
4. Chiến lược cạnh tranh Ngách
Trên đây là bốn chiến lược cạnh tranh trong Marketing quan trọng mà mỗi người làm Marketing cần hiểu rõ. Đặc biệt trong một môi trường đầy khốc liệt như thời điểm hiện tại, công ty cần chú trọng vào việc phân tích cạnh tranh. Cùng với phân tích thị trường, có thể nói phân tích cạnh tranh chính là những phân tích tiền đề quan trọng nhất cho mọi hoạt động Marketing sâu hơn. Nhờ những phân tích này, các nhà quản trị Marketing có thể đi sâu hơn vào việc phân tích người tiêu dùng, phân tích hành vi, thái độ cũng như quyết định mua hàng của họ.
|
