Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của viettel năm 2024

Trong quá trình hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp tro ng nước rất xem trọng việc đầu tư vào thị trường nước ngoài. Thị trường trong n ước “chật hẹp” khiến cho các doanh nghiệp khó có thể mở rộng thị trường của mìn h. Chính vì vậy để mở rộng quy mô, các công ty cũng như các tập đoàn luôn tìm k iếm thị trường là điều cần thiết. Không phải doanh nghiệp nào cũng sẽ th ành công với quyết định của mình. Nhờ vào cách làm ăn mạnh bạo của mình ở thị trường quốc tế, Tập đoà n Viễn thông Quân đội Viettel đã nêu lên như một hiện tượng, tạo ra những bước ngoặc nổi bật thành công không chỉ ở thị trường di động Việt Nam m à còn cả thị trường viễn thông nước các nước khác. Vậy chúng ta tự hỏi: Tại sao Viettel có thể thành công và đạt lợi nh uận cao trên thị trường quốc tế? Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel đư ợc thực hiện như thế nào? Để trả lời các câu hỏi trên nhóm chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Viettel (từ năm 1989-2012)” – Nhầ m phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thôn g Quân đội Viettel.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

Đề tài: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel (năm1989-2012)

1. Lý do chọn đề tài : Ngày nay, thị trường kinh doanh trong nước ngày một “chật hẹp” c hính vì vậy việc tìm kiếm và ở rộng quy mô thị trường ở nước ngoài là rất c ần thiết. Nhưng đầu tư vào thị trường nước ngoài là việc khó – không dễ thàn h công và đạt đuọc mục tiêu như doanh nghiệp mong đợi. Hiện có rất nhiều tập đoàn viễn thông, nhưng trong số đó Tập đoàn viễn thông Viettel đã trở thành một hiện tượng với cách kinh doanh mạ nh bạo của mình, không chỉ thành công về việc kinh doanh ở nước nhà mà còn v ươn ra thị trường viễn thông quốc tế. Nhầm tìm hiểu cách thức cũng như chiến lược kinh doanh quốc tế ở c ác quốc gia khác mà Viettel hướng đến, qua đó có thể trao dồi kiến th ức, mở rộng tầm nhìn trong lĩnh vực quản trị và kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích chiến lược Viettel hướng đến ở thị trường viến thông qu ốc tế, chặng đường, tiềm năng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đ ội Viettel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel Phạm vi nghiên cứu: ● Thời gian: Năm 1989 – năm 2012 ● Không gian: Thị trường Quốc tế
4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu từ Internet, sách, báo, thông tin từ những trang kinh tế. Phân tích, tổng hợp thông tin hoàn thành báo cáo.
5. Tiến độ thực hiện:

STT Thời gian Tên công việc Ghi chú 1 13/12/2021 Xác định đề tài và viết đề cương nghiên cứu 2 15/12/2021 Tìm kiếm thông tin cho đề cương 3 18/01/2021 Viết đề cương nghiên cứu

Là chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu hàng đầu là “giảm thiểu giá thành”. Để thành công với chiến lược này và đạt được mục tiêu về chi phí th ấp, doanh nghiệp chú trọng việc đầu tư công nghệ và quản lí nhầm giả m chi phí sản xuất bàng cách cải tiến kỹ năng chế tạo linh hoạt, sử dụn g kỹ thuật quản trị một cách có hiệu quả. Doanh nghiệp thường không quan tâm vào sự khác biệt hóa sản phẩm bởi việc này tốn chi phí khá cao, việc bỏ ra các nguồn lực để tạo s ản phẩm mới khiến cho chi phí sản xuất sẽ tăng. Nhưng không vì vậy mà doanh nghiệp để sự khác biệt hóa sản phẩm qua xa so với các doanh nghiệp cạnh tranh, sản phẩm của những doanh nghiệp này sẽ khôn g quá thấp so với đối thủ và đặc biệt họ có được lợi thế từ chi phí thấp. “Khách hàng trung bình” là nhóm khách hàng mục tiêu của chiến lư ợc này. Nhu cầu của thị trường ảnh huỏng rất nhiều đến phương án này vì nó sinh ra để phát triển một tuyến sản phẩm đặc trưng. Công ty th eo chiến lược này sẽ hấp dẫn và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng giá cả bởi nó không thể cạnh tranh với đối thủ bằng những snar phẩm đa d ạng, ấn tượng và độc đáo. Ưu điểm Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp có sức cạnh tranh cao với các đối thủ lớn trong ngành. Giá cả là thứ đáng quan tâm và có khả năng cạnh tranh lớn đối với công ty đối thủ. Khă năng thương lượng với các nhà cung cấp cũng tăng lên. Doanh nghiệp có thể đáp ứng mức giá cao từ nhà cung cấp bởi thu được lợi từ chiến lược chi phí thấp. Các doanh nghiệp áp dụng phương phá p chiến lược này thường có thị phần lớn. Do đó doanh nghiệp cần mu a số lượng lớn từ nhà cung cấp. Đây có thể xem là một phần củng cố cho việc tăng khả năng thương lượng với nhà cung cấp. Không chỉ có quyền lực hơn với nhà cung cấp, doanh nghiệp còn có khả năng thương lượng với khách hàng. Dù khách hàng có quyền ép giá, doanh nghiệp cũng không thể hạ giá đến mức đối thủ kế tiếp c ó thể thu được lợi nhuận. Và khách hàng cũng sẽ không làm như vậy vì nếu doanh nghiệp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rút k hỏi

thị trường. Lúc này các doanh nghiệp cùng ngành còn ít-ít sự cạ nh tranh, sẽ tăng giá sản phẩm làm khó người tiêu dùng. Theo chiến lược chi phí thấp, sản phẩm cạnh tranh tốt so với các doanh nghiệp có sản phẩm thay thế. Chính vì vậy khi đối thủ tung ra sản phẩm thay thế, công ty hay doanh nghiệp sẽ phải hạ giá sản ph ẩm để có thể giữ chân người tiêu dùng. Quyết định nhanh nhẹn và linh hoạt của doanh nghiệp chiến lược chi phí thấp cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh sản phẩm thay thế. Đây có thể xem là một dạng rào cản vô hình tránh sự thâm nhập thị trường của các đối thủ. Vì mức giá thấp nên các doanh nghiệp khá c rất khó chấp nhận với giá cả được dề ra và bước vào ngành. Với lợi thế về chi phí và giá cả doanh nghiệp sẽ được bảo vệ an toàn, nó cũng chính là chìa khóa để giữ lại lượng khách hàng lớn của doanh nghiệp. Nhược điểm Để giảm chi phí doanh nghiệp chú trọng đầu tư vào các máy móc công nghệ cao, vì thế gây tốn kém và thường gập rủi ro. Các doah nghiệp mới ra đời áp dụng công nghệ, kỹ thuật hiện đại sẽ có lợi h ơn so với các doanh nghiệp cũ sử dung công nghệ lạc hậu, lỗi thời. Vì sản phẩm đơn giản, không có sự thay đổi nhiều cũng như thiết kế qua độc lạ nên rất hay gặp trường hợp bị “nhái” hàng hay bắt chướ c sản phẩm. Đó là lý do khiến đối thủ cạnh tranh có thể đạo nhái một cách dễ dàng. Doanh nghiệp sẽ thiếu chuyên tâm về thị hiếu và nhu cầu của thị trường bởi họ chỉ tập trung vào việc làm như thế nào để cắt giảm c hi phí sản xuất. Đôi lúc những quyết định về giảm chi phí sản xuất gâ y ảnh hưởng đế chất lượng của sản phẩm. 1.1.1 Chiến lược khác biệt hóa Là dựa nhu cầu thị trường tạo nên các sản phẩm có tính chât đặc th ù, nhầm cung cấp và nhận được sự chấp thuận cũng như đánh giá cao từ thị trường. Qua đó mà doanh nghiệp tạo nên cho mình lợi thế cạnh tran h so với đối thủ.

Vì khách hàng sẵn sàng chi trả cho mức giá tăng thêm để sở hữu sản phẩm độc quyền bởi doanh nghiệp cung cấp. Chính vì thế, lợi thế về việc thương lượng giá cả thuộc về doanh nghiệp. Sự khác biệt và long trung thành nhãn hàng tạo nên rào cảng cho cá c doanh nghiệp khác thâm nhập ngành. Để có thể gia nhập vào ngành các công ty khác cần bỏ ra một khoản tiền lớn để chi trả cho việc t ạo nên sự khác biệt. Sản phẩm thay thế ít trở thành mối đe dọa. Ngoại trừ việc các doanh nghiệp cạnh tranh cũng có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàn g như doanh nghiệp và phá vỡ long trung thành với nhãn hiệu. Nhược điểm Vấn đề của chiến lược khác biệt hóa sản phấm chính là việc duy trì sự khác biệt, độc đáo, phù hợp với thị trường tiêu dùng của sản phẩ m. Doanh nghiệp cần thường xuyên tập trung vào việc nghiên cứu, cả i tiến thay đổi sản phầm. Ưu thế của doanh nghiệp cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng của sản phẩm doanh nghiệp cạnh tranh tăng lên cù ng với sự giảm đi của lòng trung thành thương hiệu của khách hàng. Do sao chép, bắt chước sản phẩm mà người tạo sản phẩm khác biệt không thể giữ vững mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt được tạo ra từ thiết kế sang tạo hoặc tính chất sản phẩm thì rất dễ để sao ché p, nhưng nếu sự khác biệt được tạo ra từ uy tính, hay sự đảm bảo (ngu ồn vô hình) thì khó mà có thể bắt chước được, lúc này công ty sẽ được bảo đảm hơn. 1.1.1 Chiến lược trọng tâm Là sự tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định phục vụ kh ách hàng theo tiêu địa lí, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng s ản phẩm của doanh nghiệp. Có thể xem chiến lược này là cách tranh sự đối đầu trực tiếp của doanh nghiệp. Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến lược trên c hính là nó tập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng được giới h ạn. Doanh nghiệp sẽ đi theo hướng giữ mức chi phí thấp hay phát triển sản phẩm khác biệt sau khi xác định được thị trường.

Chất lượng sản phẩm được các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi sự tìm hiểu rõ ràng của họ về khách hàng hay địa lí. Chính vì vậy, ph ạm vi nhỏ tạo nên lợi thế về thời gian để cải tiến sản phẩm một cách nha nh chóng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng. Chỉ tập trung vào một phân đoạn thay vì phát triển rộng rãi các d oanh nghiệp này thường tránh được sự đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Ưu điểm Thị trường cung cấp sản phẩm nhỏ nên doanh nghiệp có thể thỏa mã n khách hàng bằng cách nắm bắt sự thay đổi nhu cầu để tạo nên những sản phẩm độc lạ, đặc biệt mà các đối thủ khác không tạo nên được. khả năng này giúp doanh nghiệp có quyền lực với người mua. Đáp ứng đầy đủ về chất lượng cũng như sự cải tến về sản phẩm khi hiểu rõ phân khúc khách hàng cần phục vụ. Nhược điểm Bất lợi trước những doanh nghiệp cung cấp có sức mạnh, bởi số lư ợng mua nhỏ lúc này quyền lực thuộc doanh nghiệp cung cấp. Chi phí sản xuất khá cao so với mức trung bình ngành. Các khe hở tập trung hay còn gọi là sự biến mất nhu cầu có thể bổng nhiên mất đi do sự thay đổi về công nghệ hay sự thay đổi về sở thíc h của khách hàng doanh nghiệp hướng đến. 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY 1.1.2 Chiến lược đa quốc gia (hay còn gọi là Multidomestic Strategy) Là chiến lược nhầm tạo ra ý nghĩa giá trị của sản phẩm bằng cách c huyền kĩ năng và sản phẩm có giá trị và có thể thích ứng ra thị trường qu ốc tế, nơi mà các doanh nghiệp cạnh tranh không có kỹ năng và những sản phẩm đó. Để đáp lại các sức ép từ việc thích ứng ở thị trường nước ngoài, mỗ i một chi nhánh của công ty đa quốc gia điều phải thực hiện các hoạt độ ng như phát triển sản phẩm ở công ty nhà và marketing,

Ưu điểm Chiến lược trên có ý nghĩa khi công ty đa quốc gia có sản phẩm man g tính đặc trưng mà các công ty cạnh tranh ở thị trường nước ngoài không có. Nếu yêu cầu địa phương thấp đối với công ty và việc cắt giảm chi ph í đạt yêu cầu thì chiến lược trên có ý nghĩa đối với doanh nghiệp. Chuyển giao toàn bộ các lợi thế của mình ra nước ngoài. Tận dụng các lợi thế trước đó cũng như các kinh nghiệm về sản xuất, ưu thế về sản phẩm kĩ năng để cạnh tranh trên thị trường nước ngoài. Nhược điểm Chiến lược cần khoản kinh phí cao. Bởi vì chi phí sản xuất sản ph ẩm gần như cố định, do việc đầu tư chi phí cho các thiết bị sản xuất b an đầu nên rất khó để giảm giá thành. Nếu thị trường yêu cầu giảm gi á mạnh công ty không thể đáp ứng dễ bị đào thải. Không phát hiện tiềm năng kinh tế địa phương cũng như không đáp ứng đầy đủ nhu cầu địa phương. Công ty phải chịu chi phí hoạt đông cao. Chính vì thế chiến lược không phù hợp với các ngành công nghiệp chi phí cao. 1.1.2 Chiến lược toàn cầu (hay còn gọi là Global Strategy) Là chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận bằng v iệc cắt giảm chi phí toàn cầu. Doanh nghiệp tung ra các sản phẩm tổng thể giống nhau trên hầu hế t các thị trường và sử dụng cùng một chiến lược quảng bá sản phẩm. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, công ty sẽ tập trung vào một vài địa điẻm thuận lợi trong sản xuất, marketing,... c hiến lược không hướng đến việc thỏa mãn hay đáp ứng yêu cầu của khách hàng bởi vì chi phí tạo nên khác biệt hóa sản phẩm cao. Công ty sẽ hướng đế n việc đưa ra những sản phẩm tiêu chuẩn trên thị trường. Họ có thể thu đư ợc lợi ích tối đa từ quy mô. Lợi ích về chi phí là then chốt giúp họ công k ích giá cả trên thị trường ngoại quốc. Ưu điểm

Giảm tối thiểu chi phí sản xuất vì sản phẩm được đơn giản hóa và sử dụng chung một chiến lược quảng bá sản phẩm. Mọi quyết định về sản phẩm, quảng bá thị trường giữa các nước đượ c đầu tư đều như nhau kết hợp với việc chú trọng vào các thế mạnh, c ác doanh nghiệp đảm bảo tạo nên lợi thế cạnh tranh về chi phí sản xu ất. Vì thế có thể yên tâm vượt mặt các doanh nghiệp khác mà vươn lên dẫn đầu thị trường toàn cầu. Việc cạnh tranh về giá cả đối với công ty thuận lợi hơn so với các đối thủ khác, giúp công ty mở rộng thị phần. Đông thời công ty dựa và o thế mạnh tiềm tàng về kinh tế của địa phương để củng cố lợi thế củ a mình trên đường đua đầu tư nước ngoài. Nhược điểm Khiến doanh nghiệp không quá để tâm đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của khách hàng ở từng thị trường khác nhau. Chiến lược toàn cầu khiến công ty không thể thay đổi sản phẩm củ a nó, dẫn đến việc thiếu đa dạng, chiến lược không phù hợp với nhữ ng nơi cần sự thích nghi địa phương cao. 1.1.2 Chiến lược xuyên quốc gia (hay còn gọi là Transnational Strategy) “Là sự kết hợp của chiến lược đa quốc gia (tăng giá trị bằng cách thích nghi và ứng phó với từng thị trường) và chiến lược toàn cầu (gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu). Chiến lược có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp l ực lớn về giảm chi phí và thích ứng đièu kiện địa phương.” Ưu điểm Khai thác kinh tế địa điểm, kinh tế quy mô, thay đổi và cải tiến sả n phẩm theo đề nghị, marketing phù hợp với yêu cầu địa phương và đ áp ứng sở thích của người dân ở mức cao nhất. Hợp tác toàn cầu, chia sẽ kĩ năng, cốt lõi, kinh nghiệm kiến thức , nguồn lực hữu hình từ công ty mẹ đến công ty con và từ công ty con này sang công ty con khác.

Tập trung nguồn lực khai thác các điểm mạnh, theo hướng chuyên môn hóa tuyệt đối tạo sự độc đáo, khác biệt sản phẩm so với đối th ủ ở thị trường hiện tại. Có điều kiện nắm bắt theo dõi thị trường nhờ đó có thể đưa ra quyế t định nhanh chóng. Nhược điểm Tập trung vào một ngành sẽ gây một số vấn đề trong việc tổ chức, khó thích nghi và không thể biến đổi khi thị trường bắt đầu giảm sút. Doanh nghiệp có thể bỏ qua cơ hội sử dụng những tính năng nổi trội của mình ở các ngành khác. Chưa tận dụng hết toàn diện cơ hội phát triển đặc biệt là nguồn l ực vốn và người. 1.1.3 Chiến lược phát triển hội nhập dọc “Là chiến lược công ty đảm nhiệm luôn khâu cung cấp nhiên liệu h oặc khâu phân phối sản phẩm. Chiến lược có cơ hội phát triển mạnh mẽ. Nhưng thị trường có thể b ị bão hòa do tác động của chiến lược tăng trưởng tập trung. Điều nay gâ y nên sự lo lắng cho các nhà điều hành của doanh nghiệp. Khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược thường d ựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều (doanh nghiệp kiểm soát đầu ra) và hội nhập dọc ngược chiều (doanh nghiệp kiểm soá t đầu vào).” Ưu điểm Thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Việc ki ểm soát đầu váo giúp doanh nghiệp không chỉ bán được sản phẩm mà còn có thể đưa sản phẩm mới ra thị trường nhầm tìm kiếm khách hàng tương lai. Kiểm sóat và quản lý chất lượng tốt hơn. Nhược điểm Tốn kém chi phí.

Gặp trở ngại khi có sự biến đổi trong kỹ thuật công nghệ, sở thích của khách hàng không ổn định. 1.1.3 Chiến lược đa dạng hóa Là chiến lược mà doanh nghiệp thử sức với nhũng ngành khác nhau , thích hợp với những doanh nghiệp không mục tiêu của lĩnh vực đa ng kinh doanh, với các mặt hàng và thị trường đầu tư kinh doanh hiện tại.

Chiến lược có hai dạng: ❖ Đa dạng hóa liên kết: tham gia vào hoạt động mới có kết nối với hoạt động hiện đang tồn tại của công ty về: sản xuất, quảng bá, k ỹ thuật công nghệ hay quản trị vật tư. Hoạt đông mới cần nhiều điểm chung với hoạt đông cũ. ❖ Đa dạng hóa không liên kết: là tham gia vao hoạt động mới nhưng không liên kết một cách rõ ràng với hoạt đông cũ của công ty hiện tại. Ưu điểm Nắm bắt cơ hội phát triển tại thị trường mới đến các nước khác từ chính sách ngoại giao của nhà nước. Đa dạng hóa sản phẩm làm tăng khả năng cạnh tranh. Các ngành mới và các đơn vị kinh doanh góp phần giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất đông thời sử dung triệt để mạng lưới bán hàng hiện có. Nhược điểm Đa dạng hóa góp phần tạo giá trị cho công ty nhưng nó cũng gây tăng chi phí ở khâu quản lí, bởi có một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế để đảm bảo sự liên kết và chất lượng cần ngu ồn quản lí cao, điều này làm tăng chi phí. Những giá trị được xây dựn g nên từ đa dạng hóa không theo kịp chi phí phát sinh của chiến lượ c này.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng v ới 100% vốn Nhà Nước. “Tập đoàn Viettel trực thuộc Bộ Quốc phòng; chịu sự lãnh đ ạo về mọi mặt của Quân ủy Trung ương; thực hiện nhiệm vụ chính trị, quân sự , quốc phòng đặc biệt do Nhà nước, Bộ Quốc phòng giao và sản xuất kinh doanh the o quy định của pháp luật. Tập đoàn Viettel là nhóm công ty gồm công ty mẹ, công ty con, các d oanh nghiệp thành viên và công ty liên kết, không có tư cách pháp nhân, phối hợp vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ quân sự, qu ốc phòng; gắn bó chặt chẽ, lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, công n ghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác. Các doanh nghiệp tham gia Tập đoàn Viettel được tổ chức và hoạt đ ộng kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu. Hợp đồng, giao dịch và quan hệ khác giữa Viettel và doanh nghiệp tham gia tập đ oàn đều phải được thiết lập và thực hiện độc lập, bình đẳng theo điều kiện áp dụng đối với các chủ thể pháp lý độc lập.” Slogan nổi tiếng của tập đoàn: “Hãy nói then các của bạn” 1 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Viettel là tập đoàn dẫn đầu trong mảng viễn thông nhưng bên cạnh đó Viettel còn kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác: ● Sản xuất sản phẩm, dịch vụ trong viễn thông, công nghệ thông tin , phát thanh và truyền hình đa phương tiện. ● Hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và quản lý thông tin Những hoạt động trong ngành thương mại điện tử như bưu chính viễ n thông, chuyển phát. ● Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, làm trung gian t rong trao đổi tiền tệ. ● Tư vấn quản lý khảo sát thiết kế dự án đầu tư ● Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng, mạng lưới viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình ● Nghiên cứu, sản xuất, thiết bị kĩ thuật quân sự, các thiết bị hỗ t rợ phục vụ quốc phòng và an ninh. ● Kinh doanh hàng lưỡng dụng (quân sự) ● Thể thao

1.2 SỨ MẠNG

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator. Được thành lập vào năm 1989 những người sáng lập Viettel đã khởi đ ầu với hai bàn tay trắng nhưng bằng ý chí và tinh thần kiên định của ngư ời lính họ đã làm ra một cuộc cách mạng về viễn thông không chỉ ở Việt Nam mà c òn ở nhiều nước trên thế giới với slogan huyền thoại:”Viettel hã y nói theo cách của bạn”. Tập đoàn viễn thông này đang cố gắng duy trì sứ mệnh sá ng tạo vì con người để có thể tiếp tục phát triển trong tương lai và góp ph ần tạo ra sự hưng thịnh cho đất nước. ‘Sứ mệnh mới của Viettel’: với đặc trưng về tinh thần kiên cường và kỉ luật của quân đội nhưng quan trọng hơn hết là sự kịp thời, linh hoạt c huyển đổi nhanh chóng, tạo áp lực tích cực. Đối với lĩnh vực nghiên cứu sản xuất thiết bị, với sự quyết tâm trong việc tạo ra các thiết bị công nghệ cao mang thương hiệu Việt Nam hoàn toàn thay vì phải chấp nhận gia công c ho nước ngoài, đội ngũ lãnh đạo nhiệt thành và tài năng của Viettel đã vạ ch rõ mục tiêu tạo ra những sản phẩm “Made by Vietnam” do chính những sức l ực của người Việt Nam tạo ra thay vì những sản phẩm cộp mác “Made in Vietna m” được phát triển từ công nghệ có sẵn từ nước ngoài. Kết quả sau 10 n ăm cố gắng, Viettel đã độc quyền sản xuất gần như toàn bộ mạng viễn thô ng lõi như hệ thống tính cước theo thời gian thực (OCS), trạm phát sống B TS 4G, thiết bị phát sống 5G,... và được xếp vào top 5 nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới. 1.2 TRIẾT LÝ KINH DOANH “Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” Nền tảng của sự phát triển thịnh vượng và phát triển của một công ty, doanh nghiệp chính là xã hội. Viettel luôn bám chặt tư tưởng dựa trên g óc nhìn bổn phận và trách nhiệm xã hội này bằng cách cam kết tái đầu tư lại ch o xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội hoạt động nhân đạo. Hiện nay, Viettel đang tiên phong kiến tạo xã hội số, tập trung vào lĩnh vực phát triển hạ tầng số, thanh toán số, nội dung số, an ninh mạng, phát triển giải pháp nhằm xây dựng y tế thông m inh, giáo dục thông minh, giao thông thông minh, đô thị thông minh và chí nh phủ điện tử. 1.2 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN