-->
Nghê thuâ t lẫ nh đâ o : CEO Mâi Kiề uLiê nLỜI MỞ ĐẦUBước vào thế kỷ XXI, thế giới đã mang theo nhiều những biến đổi to lớn mangtính toàn cầu. Chỉ trong hai thập kỷ cuối cùng của thế kỷ XX, loài người đã chứngkiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trongkỹ thuật sinh học và đặc biệt là những biến đổi trong quan niệm về mối quanhệ người – người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được đề caohơn bao giờ hết.Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầ u, t ro ng đó Việt N a mđa ng cầ n hộ i nhập đã đặ t ra yê u cầ u c ơ bả n đố ivới việc thay đổi về kỹ thuật,công nghệ, đào tạo và tư duy mới trong côngtác lãnh đạo – quản lý. Những nhà lãnhđạo – quản lý giỏi của tương lai phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giátrị của họ đối với tổchức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyênconngười [tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...] xung quanh họ. Để đạt đượcnhư vậythì người lãnh đạo – quản lý phải nắm được trong tay mình một thứ vũ khíquan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo hợp lý làphong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhaucủa người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể trong tổ chức.Bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk, là người phụnữ Việt Nam đầu tiên được tạp chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyềnlực nhất châu Á. Với khả năng lãnh đạo xuất sắc, một nhà lãnh đạo tài ba vừa có Tầm vàTâm, bà đã dẫn dắt Vinamilk từ những ngày đầu thành lập đến thành công như ngày hômnay. Đề tài mà nhóm chọn để phân tích “ Tìm hiểu về phong cách lãnh đạo của CEOMai Kiều Liên _ Chủ tịch HĐQT Kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk” .Kết cấu đề tài gồm:Chương I: TỔNG QUAN VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠOChương II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊNChương III: NHẬN XÉT – ĐÁNH GIÁPage 1CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO1.1 Lãnh đạo là gi ?Lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và những ngườiphục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự phản ánh mục đích màhọ chia sẻ.Điều khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là lãnh đạo tạo từ “cái không” ra “cái có”và quản lý thì giữ cái có cho đừng mất đi thành cái không. Lãnh đạo cần tầm nhìn, cầnlòng tin, cần sáng tạo, cần can đảm, cần khả năng khởi lửa trong lòng những người theomình. Quản lý cần quy tắc, phương thức vạch sẵn, duy trì và sử dụng những phương thứcnày để duy trì và phát triển tổ chức.Khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo cũng thường là khác biệt giữa lãnh đạo và chứcvị. Các chức vị trong các tổ chức là các chức vị quản lý. Lãnh đạo có thể có chức vị, nhưlà giám đốc hội đồng quản trị, nhưng thông thường là không có chức vị, như người chủquán phở mới mở, tự mình phải làm đủ mọi chuyện từ chỉ huy và giao tiếp đến quét nhà.Chức vị thông thường nhất cho lãnh đạo là “người sáng lập.”Điều quan trọng nhất cho lãnh đạo là phải biết mình và quản lý được chính mình.Nếu không biết ngay cả mình thì không biết được ai cả, nếu không quản lý được cả mìnhthì không quản lý được ai cả, làm sao làm lãnh đạo được? Tất cả mọi loại cảm xúc—thành kiến, nóng giận, sợ hãi, bảo thủ, yêu, ghét, … đều có có thể làm cho ta mất thôngminh, đều phải được nhận diện, chận đứng và quản lý. Nêu không thì không thể thànhlãnh đạo khá được. Một cái tâm luôn luôn tĩnh lặng và bình tĩnh là điều tiên quyết củalãnh đạo.Lãnh đạo phải có mục đích. Đây còn gọi là tầm nhìn, nếu ta muốn ám chỉ mụcđích xa hơn là một hai năm. Lãnh đạo là dẫn đường, mà dẫn đường thì đương nhiên làphải biết đi đâu. Mà đi đâu, thì đó là quyền và nghĩa vụ của người lãnh đạo. Mình cứmuốn đi đâu trước, rồi gọi mọi người đi theo, ai muốn đến cùng nơi thì sẽ theo mình, aikhông muốn thì không theo. Đây là điều rất quan trọng trong lãnh đạo.Lãnh đạo phải tự tin. Vì lãnh đạo có tầm nhìn thì thường thấy cái mà người kháckhông thấy, cho nên thường là lãnh đạo không có thầy dìu dắt trong công việc của mình.Vì vậy, tự mình phải mần mò, thử từng bước một trên cuộc hành trình. Tính toán sai vàsửa sai là chuyện thường. Nhiều người khác sẽ cho rằng mình sẽ thất bại, vì sai hơi nhiều.Nhưng mình phải tự tin vào quyết tâm của mình. Quyết tâm phải thành công là sẽ thànhcông. Không có quyết tâm này, không lãnh đạo được. Tự tin tạo nên quyết tâm và canđảm, không sợ thất bại.1.2 Phong cách lãnh đạo tiêu biểu1.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chuPhong cách lãnh đạo độc đoán, thường có khuynh hướng tập trung quyền lực vàcó được quyền hành dựa trên vị trí của người lãnh đạo, có quyền khen thưởng và gây áplực. Người lãnh đạo kiểu này rất có kỉ luật, kiểm soát mọi việc chặt chẽ, luôn nhấn mạnhđiều gì không đúng và phải được sửa sai. Phong cách này được áp dụng tốt nhất trongtrường hợp có khủng hoảng.Phong cách lãnh đạo dân chủ, sử dụng cách phân quyền cho người khác, khuyếnkhích sự tham gia, tin tưởng vào sự hiểu biết của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệmvụ và có sự ảnh hưởng dựa trên sự kính trọng của cấp dưới. Người lãnh đạo dân chủ chonhân viên tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. Phong cách này phù hợp khi mọingười đều có chung sự hiểu biết cũng như đam mê và có nhiều thời gian để ra quyết định.1.2.2 Phong cách quan tâm và cấu trúcPhong cách quan tâm, chỉ mức độ mà nhà lãnh đạo thông cảm với cấp dưới, tôntrọng những ý kiến và tính cảm của họ và thiết lập sự tin cậy lẫn nhau. Các nhà lãnh đạovới phong cách này sẽ đưa ra đánh giá, tích cực lắng nghe các vấn đề và cho phép nhânviên tham gia vào những quyết định quan trọng.Phong cách cấu trúc, mô tả mức độ một nhà lãnh đạo định hướng vào công việc vàgiám sát những hoạt động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Những hành vi lãnhđạo dạng này bao gồm việc phân công nhiệm vụ, khuyến khích mọi người làm việc cụthể cho các hoạt động của công việc, đề ra những qui tắc nghiêm ngặt.1.2.3 Phong cách định hướng vào nhân viên và định hướng vào công việcNhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên, thường chú trọng vào các đặc điểm cầncó của nhân viên, mức độ ủng hộ và tạo điều kiện hợp tác là hai yếu tố chủ yếu của kiểulãnh đạo này, điều này giúp tăng cường khích lệ nhân viên, các nhà lãnh đạo tạo điềukiện để các nhân viên hợp tác tốt với nhau và hạn chế thấp nhất những mâu thuẫnNhà lãnh đạo tập trung vào công việc thì ngược lại, sẽ gắn mọi hoạt động đến hiệuquả, giảm chi phí và lập chương trình. Tầm quan trọng của mục tiêu và sự tạo điều kiệntrong công việc là hai yếu tố của hành vi lãnh đạo này. Đó là việc tập trung vào việc hoànthành mục tiêu và tạo điều kiện để thực hiện nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo tập trungvào công việc tương tự như cấu trúc.1.2.4 Thuyết lãnh đạo “cao-cao”Tiếp cận nghiên cứu theo hành vi hướng tới hai thái cực đó là hai kiểu lãnh đạohành vi nổi trội : định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm vụ.Những khám phá về hai đặc tính định hướng và khả năng của các nhà lãnh đạođược đánh giá cao ở hai đặc tính này đặt ra bốn câu hỏi cần nghĩ đến.Thứ nhất, hai yếu tố này có được đánh giá là quan trọng nhất hay không ? Dĩnhiên hai hành vi này đều rất quan trọng, là khía cạnh hành vi cơ bản và nền tảng mà cáctổ chức cần quan tâm để đạt được thành công.Thứ hai, các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và vừa địnhhướng hay không và bằng cách nào ? mặc dù nà lãnh đạo có thể định hướng cao ở mộttrong hai khía cạnh, nhưng nhà lãnh đạo giỏi nhất là người biết định hướng tốt ở cả haikhía cạnh. Những nhà lãnh đạo “ cao-cao” dường như rất khéo léo trong việc thể hiệnđịnh hướng vào cả công việc và nhiệm vụ trong hầu hết những hành vi của mình.Thứ ba, phong cách lãnh đạo “cao-cao” là một kiểu phổ biến hay chỉ là tình thế?Phổ biến có nghĩa là kiểu hành vi sẽ tành công trong mọi tình huống. Hành vi của nhàlãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ làm tăng sự thõa mãn của nhân viên và làm giảmnhững vấn đề rắc rối xung quanh những tình huống phức tạp.Thứ tư, một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo định hướngvào công việc hoặc định hướng vào con người hay không ? hành vi lãnh đạo hiệu quảđược quyết định bới chính những người muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Kiểu lãnhđạo “cao-cao’ là kiểu lãnh đạo duy nhất mang lại hiệu quả, nhưng họ vẫn xem nó như làmột cách hữu hiệu nhất để đạt được thành công.1.3 Phẩm chất năng lực cua nhà lãnh đạo hiện nayNgười lãnh đạo là người chịu trách nhiệm tổ chức người dưới quyền thực hiệnnhững nhiệm vụ do Đảng và Nhà nước giao phó; là đầu não của một cơ thể hết sức nhạycảm trước mọi biến cố cuộc sống, biết lựa chọn những giải pháp tối ưu để chỉ huy, điềukhiển bộ máy hoạt động một cách hiệu quả. Lãnh đạo trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa là công việc đầy tính sáng tạo, kết hợp nhuần nhuyễn khoa học và nghệthuật, cần sự nhìn nhận, phân tích, liên kết, tổng hợp, điều hòa vô vàn mối quan hệ đểvạch ra chủ trương, đường lối, chiến lược, sách lược, điều hành hệ thống công việc đạtđược mục đích cao.Người lãnh đạo trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa vừa là chủ thể cónhững phẩm chất phù hợp với xã hội hiện đại, vừa có đủ năng lực để lãnh đạo thực hiệncác nhiệm vụ cách mạng hiện nay. Phẩm chất và năng lực cần thiết đối với người lãnhđạo trong các giai đoạn cách mạng trước đây rõ ràng là không thể đáp ứng hoàn toàn cácyêu cầu về phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo trong giai đoạn mới. Người lãnhđạo trong giai đoạn mới này phải là chủ thể làm chủ các phương tiện khoa học - côngnghệ hiện đại, nắm chắc cơ cấu và phương thức vận hành của nền sản xuất công nghiệp,của cơ cấu, tổ chức, vận hành của xã hội hiện đại; vừa phải nâng cao tính độc lập, vừaphải đặt mình trong tổng thể cơ cấu thống nhất - liên hoàn của một xã hội phát triển cao.Nhưng những phẩm chất cách mạng như lý tưởng, niềm tin, ý chí, đạo đức và vănhóa chính trị đó chỉ có tác dụng thúc đẩy con người - người lãnh đạo - hành động, thựchiện được mục tiêu cách mạng khi nó được đốt nóng và thúc đẩy bởi nguồn năng lượngcao độ bên trong của mỗi chủ thể lãnh đạo - tạo ra năng lực của người lãnh đạo. Năng lựccủa người lãnh đạo là tổng nguồn năng lượng tạo ra lực tác động đối tượng bên ngoài, đólà khả năng thực hiện công việc, nhiệm vụ của chủ thể lãnh đạo được cấp trên giao.Người lãnh đạo muốn đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa cần phải:• Là người có tầm nhìn thời đại; có trình độ và khả năng phù hợp với bản chất của xã hộicông nghiệp – xã hội hiện đại.• Có nhân cách lãnh đạo phù hợp với bản chất xã hội công nghiệp – xã hội hiện đại pháttriển theo hướng nhân văn: xu hướng và mục tiêu chính trị là phát triển và tiến bộ xã hội– con người.• Có tư duy khoa học, phương pháp tư duy duy vật biện chứng, phù hợp tính chất côngnghiệp, lối sống hiện đại, biểu hiện trong năng lực tư duy sắc bén nhanh nhạy, uyểnchuyển, sáng tạo.• Có tư chất đặc thù của người lãnh đạo như vững vàng về tinh thần, phát triển sâu sắc vàphong phú thế giới nội tâm; yếu tố lý trí và yếu tố tình cảm hài hòa.• Có tri thức và kinh nghiệm phát triển tương ứng với tính chất công việc được giao: trithức tổng hợp và chuyên sâu.• Có trình độ cao, kể cả hiểu biết về nền khoa học – công nghệ hiện đại, cũng như thao tácvề kỹ thuật vi tính, viễn thông...• Khả năng thu hút mọi người và quy tụ họ xung quanh mình, tổ chức, huy động, phát huysức mạnh tổng hợp của tập thể để thực hiện tối ưu mục tiêu chung.• Khả năng tiên đoán, dự báo các khả năng có thể xảy ra trong hiện thực và tương lai, đồngthời dự phòng các khả năng giải quyết, thực hiện chúng trong những điều kiện ngặtnghèo nhất.• Khả năng sáng tạo, phá vỡ cái định hình, vượt qua cái cũ, tìm tòi, khám phá, phát hiện vàđề xuất cái mới có ích cho nhân dân, có giá trị cho xã hội.• Khả năng quyết đoán, táo bạo, đồng thời lại chắc chắn trong việc đưa ra những quyết địnhcũng như trong chỉ đạo hành động.Phẩm chất và năng lực không thể tách rời trong một chủ thể lãnh đạo. Phẩm chấtlàm nền tảng cho năng lực phát triển; năng lực lại thể hiện phẩm chất khi nó căn cứ trêncác phẩm chất và năng lực, đặc biệt là những phẩm chất và năng lực biểu hiện thànhnhững kết quả có giá trị và cống hiến lớn của người lãnh đạo cho sự nghiệp công nghiệphóa – hiện đại hóa, đẩy nhanh quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội trên đất nước ta.1.4 Lãnh đạo bằng lý trí và tinh cảm1.4.1 Các mô hinh lãnh đạo tinh thầnCác mô hình lãnh đạo tinh thần là những học thuyết mà con người nắm bắt đượcvề các hệ thống nhất định trên thế giới và những hành vi mong muốn của chúng. Mô hìnhlãnh đạo tinh thần của các nhà lãnh đạo có khuynh hướng chi phối, ảnh hưởng đến cáchthức họ thể hiện các kinh nghiệm và cách họ hành động để đáp ứng với con người vàhoàn cảnh. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng chính các mô hình lãnh đạo tinh thầncủa họ và của những người khác đã ảnh hưởng đến tư duy và có thể tạo ra điểm mù giớihạn sự hiểu biết và tính hiệu lực. Các giá trị, thái độ, niềm tin, thành kiến và các địnhkiến cá nhân đều ảnh hưởng đến một mô hình tinh thần một cách nhất định.1.4.2 Phát triển trí tuệ cua nhà lãnh đạoTrí tuệ có thể phát triển theo bốn lĩnh vực chính:- Tư duy độc lập nghĩa là nghi vấn các giả định và giải thích, làm sáng tỏ các dữ liệu và cácsự kiện theo niềm tin, ý tưởng và tư duy của bản thân người đó, không theo nhữngnguyên tắc, thủ tục hay cách phân hạng, xếp loại đã được người khác xác định từ trước.Tư duy độc lập là một phần của những gì được gọi là sự lưu tâm của nhà lãnh đạo.- Tư tưởng cởi mở, các nhà lãnh đạo phải quên đi các tư tưởng có điều kiện của họ để cởimở đón nhận cái mới. Nhà lãnh đạo hữu hiệu cố gắng có được tư tưởng phóng khoáng vàtrau dồi môi trường tổ chức khuyến khích sự hiếu kì.- Tư duy hệ thống là năng lực đẻ nhấn sự cộng hưởng của một hệ thống như một khối thốngnhất chứ không phải là từng thành phần riêng biệt nhau để tăng cường hoặc thay đổi toànbộ khuôn khổ hệ thống. Một thành phần quan trọng của tư duy hệ thống là nhận thứcđược sự tuần hoàn của thuyết nhân quả.- Ưu thế cá nhân, đó là khổ sự phát triển và học tập, sự tinh thông của cá nhân trong cách tạora thuận lợi cha khả năng lãnh đạo đạt được kết quả cao. Sự tinh thông cá nhân bao gồmba đặc tính - tầm nhìn cá nhân, đối mặt với sự thật và độ căng sáng tạo.1.4.3 Lãnh đạo bằng tinh yêu hay bằng sự sơ hãiTình yêu tại nơi làm việc nghĩa là sự quan tâm chân thành đến những người khác,sẻ chia tri thức, sự am hiểu cũng như sự đồng cảm khiến cho họ trưởng thành và thànhcông. Nỗi sợ hãi thực sự là một động lực thúc đẩy sức mạnh. Khi tổ chức thành công chủyếu dựa vào cách các nhân viên thi hành mệnh lệnh vô điều kiện, thì khi lãnh đạo với nỗisợ hãi sẽ thõa mãn được các nhu cầu của các tổ chức.Trở ngại lớn nhất của kiểu lãnh đạo bằng nỗi sợ hãi là thái độ lãng tránh,vì khôngai muốn mắc bất kì một lỗi lầm nào và điều này sẽ ngăn cản sự phát triển cũng như sựthay đổi. Các nhà lãnh đạo cần học cách kết nối giữa các nhân viên lại với nhau, cùngchia sẻ mục đích thông qua các tác động tích cực.Thể hiện sự tôn trọng và tin cậy không chỉ khiến cho nhân viên làm việc hiệu quảhơn, mà nó còn làm cho nhân viên cảm thấy có sự gắn kết tình cảm với công việc, do đócuộc sống của học sẽ sung túc và cân bằng hơn. Các nhà lãnh đạo có thể dựa trên các cảmxúc tiêu cực, chẳng hạn sự sợ hãi để làm cho công việc hiệu quả hơn., thế nhưng họkhông hiểu rằng bằng cách này họ đang phá hủy dần tinh thần của các nhân viên họ đanglàm điều vô cùng têh hại với các nhân viên và tổ chức.Tình yêu là động cơ thúc đẩy, bởi tình yêu là thứ tác động bên trong nhân viênkhiến họ cảm thấy mình tồn tại, kết nối, tiếp thêm nghị lực, yêu cuộc sống và làm việc.1.5 Lãnh đạo dũng cảm và hơp đạo đứcCác nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp đều phải gánh vác một trách nhiệm lớn lao vềviệc hình thành một bầu không khí đạo đức trong tổ chức. Đồng thời họ cũng đối mặt vớinhiều áp lực nhằm thử thách khả năng thực hiện điều đúng lương tâm của mình. Đó lànhững áp lực cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận, thõa mãn nhu cầu của nhà cung cấphay các đối tác kinh doanh và can đảm vượt qua những cám dỗ của những suy đồi về đạođức.Kinh doanh nghĩa là mang lại giá trị chứ không chỉ đơn giản là sản sinh lợi nhuận.Tuy nhiên nhiều nhà lãnh đạo đã quên hay cố tình bỏ qua điều này. Các nhà lãnh đạo đưanhững giá trị vào trong từng hành động. Họ hành động để tạo dựng một môi trường chophép và khuyến khích người ta đối xử hợp đạo đức và đúng luân thường đạo lý. Các nhàlãnh đạo có thể vận hành tổ chức trên những nguyên tắc đạo đức. Tổ chức phục vụ tốtcho các cổ đông, nhân viên, khách hàng và công đồng là họ đã kinh doanh tốt.Lãnh đạo hợp đạo đức là một quá trình phân biệt giữa cái đúng và cái sai, là việctìm kiếm sự công bằng, trung thực, những điều tốt đẹp và chuyển chúng thành nhữnghành động cụ thể..Lãnh đạo phục tùng là một sự đảo ngược vai trò trog đó nhà lãnh đạo hy sinhquyền lợi riêng để phục vụ cho nhu cầu của người khác, giúp học phát triển, và tạo cơ hộicho họ đạt được những thành tựu về mặt vật chất cũng như tinh thần.Bốn nguyên tắc cơ bản trong mô hình lãnh đạo phục vụ :- Đặc biệt phục vụ người khác lên trên sở thích cá nhân.- Biết lắng nghe.- Thể hiện sự tin cậy- Bảo vệ người khác khỏi sự tổn thương.Đối với các tổ chức ngày nay, mọi thứ đã trở nên thay đổi cực kì nhanh chóng, nhàlãnh đạo chỉ có thể giải quyết các vấn đề bằng cách chấp nhận thử thách và sai lầm. Họsáng tạo nên tương lai bằng cách hướng về phía trước, đối diện với những điều khôngchắc chắn, tận dụng các cơ hội và hành động với một quyết tâm cao, đó chính là lòngdũng cảm, là khả năng vượt qua nỗi sợ hãi để tiến về phía trước.Can đảm nghĩa là đảm nhận trách nhiệm. Bằng sự thẳng thắn trong lời nói và dámnhận trách nhiệm, nhà lãnh đạo trong các tổ chức đã thực sự tạo ra sự thay đổi. Can đảmcũng đồng nghĩa với sự bất tuân theo lề thói. Can đảm là biết vượt qua giới hạn an toàn.Can đảm là khi bạn đòi hỏi những gì bạn muốn và nói ra những gì bạn nghĩ, là sự đấutranh cho niềm tin của bản thân.CHƯƠNG II NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN2.1 Vài nét về CEO Mai Kiều LiênBà Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk, là người phụnữ Việt Nam đầu tiên được tạp chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyềnlực nhất châu Á.Bà Mai Kiều Liên sinh trưởng tại Pháp và tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành chế biếnsữa tại Nga.Năm 1976, sau khi tốt nghiệp, bà Mai Kiều Liên không ở lại xứ người làm việc màtrở về Việt Nam để trở thành một nữ kỹ sư trong Công ty sữa và cà phê miền Nam - tiềnthân của Vinamilk. Với tư chất thông minh, ham học hỏi, bà đã biết áp dụng hiệu quảnhững kiến thức đã học cùng sự sáng tạo của bản thân. Từ vị trí một kỹ sư, bà dần dầnđược phân công làm Trưởng ca, rồi Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc và Chủtịch Hội đồng quản trị sau khi doanh nghiệp nhà nước này được cổ phần hóa.Ở địa vị người đứng đầu, bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk từ một đơn vị gặpnhiều khó khăn trở thành doanh nghiệp có doanh số hàng năm gần 1 tỷ USD. Tạp chíForbes ca ngợi bà là một nữ Giám đốc điều hành năng động, đã có công biến Vinamilktrở thành một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam, đồng thờiđược kính trọng trên khắp châu Á. Cách đây không lâu, Vinamilk cũng lọt vào danh sách200 doanh nghiệp tốt nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cũng do Forbes bìnhchọn. Với giải thưởng này, bà Kiều Liên là đại diện duy nhất của Việt Nam đủ sức sánhngang với các nữ lãnh đạo các tập đoàn lớn như HSBC, Singapore Telecom, Temasek,Morgan Stanley, Hyundai, Nomura, JP Morgans, Horizons Ventures.Phương châm làm việc của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên là luôn lao động hếtmình với cường độ cao nhất, cộng với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm. Bàkhông thích sự lặp lại hay đi theo lối mòn. Chính nhờ thế, bà đã điều khiển Vinamilk trởthành một trong 15 doanh nghiệp có lợi nhuận trên 1.000 tỉ đồng trên sàn chứng khoán.Không những vậy, vị nữ giám đốc luôn đề cao tính nhân văn trong kinh doanh. Bà khôngmuốn đuổi việc nhân viên trình độ kém, ngược lại sẵn sàng đào tạo cho đến khi họ trởnên lành nghề.Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọngtại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gìđặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sựsáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một ngườiphụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một "nhạc trưởng” trong "dàn nhạc”gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệmcho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinhtế khó khăn.Quan điểm của bà "Không có gì không thể làm được. Mỗi thời điểm có cái khókhác nhau nhưng nếu đồng tâm hợp lực, biết cách khơi dậy sức sáng tạo của mỗi ngườisẽ vượt mọi trở ngại”2.2 Phong cách lãnh đạo cua CEO Mai Kiều Liên2.2.1 Phong cách lãnh đạo xuất sắcDưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ những tập đoàn thực phẩm "có máu mặt" trênthế giới cũng như sự trỗi dậy của các công ty trong nước, Vinamilk vẫn tạo được nhữngbước đột phá mạnh mẽ trong khoảng 3 năm vừa qua để tiếp tục giữ vị trí là công ty thựcphẩm số một Việt Nam. Trong khối các doanh nghiệp tư nhân, Vinamilk liên tục có mặttrong top 5 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất từ 2008 cho đến nay.Một trong những câu chuyện làm nên thành công của Vinamilk trong suốt chặngđường phát triển của mình đó chính là công ty đã may mắn có được những người lãnhđạo có tâm, có tầm nhìn và có những kĩ năng lãnh đạo xuất sắc. Điển hình nhất trong sốđó là bà Mai Kiều Liên - CEO của công ty từ năm 1992 - người được mệnh danh là kiếntrúc sư trưởng cho những thành quả mà Vinamilk đã đạt được kể từ thời kì đổi mới.Bản thân bà vốn là một chuyên gia trong ngành sữa, thực phẩm, nước giải khát vớiphong cách lãnh đạo sáng tạo, luôn tìm kiếm những sự đổi mới, cải tiến trong quản lýcũng như rất kiên định, táo bạo, có đạo đức và quan trọng nhất là sự khiêm tốn. Dưới sựlãnh đạo của bà, Vinamilk đã luôn không ngừng sáng tạo, đột phát trong kinh doanh vàcạnh tranh sòng phẳng với các thương hiệu sữa hàng đầu thế giới đang có mặt tại thịtrường Việt Nam như Abbott, Mead Johnson, hay Dutch Lady [Friesland Campina].Hiện tại dù bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng Vinamilk vẫn dẫn đầu vớithị phần sản lượng ước đạt 50% của tất cả các sản phẩm sữa và từ sữa.2.2.2 Minh bạch và Trung thựcLần đầu tiên, một doanh nghiệp Việt nam được lọt vào danh sách 200 doanhnghiệp châu Á xuất sắc năm 2010 của tạp chí Forbes bình chọn. Vinamilk có được thànhcông như ngày hôm nay chính là nhờ sự lãnh đạo tài tình, cũng như tôn chỉ của công ty làminh bạch và trung thực. Đây chính là nguyên tắc của Vinamilk mấy chục năm nay.Page 10Không những về thông tin mà trong cách xử sự, hành xử của lãnh đạo cũng như của mọinhân viên trong công ty, tiêu chí trung thực là tiêu chí hết sức quan trọng.Khi mình tự đánh giá, nhận xét mình một cách trung thực, thì mọi việc đều minhbạch rõ ràng. Mình đang đứng ở đâu, khiếm khuyết chỗ nào, lợi thế cái gì, tốt chỗ nào,cần cải thiện điều gì đều thể hiện rõ. Chính từ những số liệu và thông tin trung thực đượcniêm yết trên sàn chứng khoán mà chúng tôi đã hoạt động và cải thiện được mình giúpcông ty ngày càng phát triển. Nếu số liệu và thông tin không đúng, sẽ rất mù mờ, khôngbiết chính xác về mọi vấn đề. Thông tin không rõ ràng đồng nghĩa với việc doanh nghiệpđang đứng bên bờ vực của sự nguy hiểm.Từ khi Vinamilk lên sàn chứng khoán thì đã trở thành công ty đại chúng. Mọithông tin mọi người đều biết và rất quan tâm. Các cổ đông của công ty rất quan tâm đếnhoạt động sản xuất kinh doanh chính vì vậy Vinamilk cũng nhận được rất nhiều đóng gópcủa các cổ đông qua email, thư hoặc trong các đại hội cổ đông. Họ đóng góp ý kiến rấtnhiều, hỏi cũng rất nhiều và trách nhiệm của Vinamilk phải trả lời những câu hỏi đó.Những thắc mắc cũng phải trả lời và họ cũng hiến kế. Những kế sách hay thì công ty ápdụng, còn những điều họ hiểu không đúng thì phải trả lời và giải thích. Khi trở thànhcông ty đại chúng, công ty được rất nhiều người tham gia quản lý nên việc quản trị côngty ngày càng được cải thiện tốt.Muốn có được kế hoạch thì phải có số liệu nghiên cứu thị trường dựa trên dân số,mức độ thu nhập, xu hướng, ý thích của người tiêu dùng… Tất cả những số liệu trên côngty phải mua từ những công ty độc lập,chuyên ngành, trên cơ sở đó công ty sẽ lập kếhoạch. Kế hoạch đó phải thay đổi liên tục vì cuộc sống cũng thay đổi liên tục, ví dụ nhưtheo kế hoạch sẽ phát triển mặt hàng đó nhưng sau 1 năm mặt hàng đó không phát triểntheo như kế hoạch thì phải chuyển hướng. Bà cũng luôn nhắc với nhân viên phải luônkiểm soát được vùng mình quản lý. Không có một nhân viên nào, hoạt động nào nằmngoài sự kiểm soát từ hệ thống của công ty.2.2.3 Cạnh tranh dựa vào chất lươngChất lượng của Vinamilk đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế, nhưng giá cả rất cạnh tranh,và phong cách phục vụ tốt. Để cạnh tranh trên bất cứ thị trường nào Vinamilk cũng tuântheo tôn chỉ này. Với vốn điều lệ trên 3.500 tỷ, tổng tài sản lên đến 10.000 tỷ, nếu côngty không hoạt động sản xuất kinh doanh tốt, không đảm bảo được lợi nhuận thì sẽ khôngđáp ứng được yêu cầu của các cổ đông. Chính vì áp lực đó mà công ty phải nỗ lực đểgiảm chi phí, tăng cường chất lượng bằng cách phải sản xuất lớn, năng suất lao động caoPage 11thì chi phí sẽ giảm. Thời gian trước đầu tư nhà máy với công suất 100 triệu lít/năm thìbây giờ phải là 500 triệu, 800 triệu lít/năm, được tự động hoàn toàn..Công ty đi lên từ hai bàn tay trắng, doanh nghiệp từ lúc khốn khó, vì vậy phải tiếtkiệm, không tiết kiệm không thể thành công. Vì bà là nữ nên việc tiêu pha rất có ý thức.đó là tính cách cá nhân của bà. Bà cho rằng “hữu xạ tự nhiên hương”, có thể bây giờ mọingười không biết nhưng dần dần sẽ biết. Ví dụ : như chuẩn bị lễ kỉ niệm 30 năm thànhlập Vinamilk, thay vì thuê ban nhạc nổi tiếng Back Street Boys biểu diễn để khuếchtrương thương hiệu thì công ty tổ chức chương trình từ thiện có khinh khí cầu khá đơngiản và đi khắp nơi trao tiền từ thiện cho trẻ em nghèo của 30 tỉnh thành trong cả nước,vừa mang ý nghĩa tri ân người tiêu dùng ủng hộ công ty, vừa chia sẻ được với trẻ em cóhoàn cảnh khó khăn.Tiêu chuẩn chất lượng là thế mạnh và tiêu chí hàng đầu của Vinamilk. Người tiêudùng có điều kiện để kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm Vinamilk 35 năm nay.Trong những sự việc về chất lượng sữa vừa qua như nghèo đạm, sử dụngmelamine… Vinamilk không bao giờ bị liên quan. Nhân viên Vinamilk đều hiểu mọi sailầm đều có thể khắc phục được nhưng phạm sai lầm về chất lượng sẽ mang lại nguy cơrất lớn. Đối với người tiêu dùng quan trọng nhất là chất lượng chứ không phải là giá. Họtin thì họ mới dùng, công ty phải chứng minh được làm ăn trung thực, chất lượng đảmbảo và giá cả hết sức cạnh tranh. Nếu người tiêu dùng không ủng hộ thì ngay cả tại ViệtNam các thương hiệu Việt cũng không thể đứng vững chứ chưa nói đến vươn ra thế giới.2.2.4 Nữ tướng ghét họp hànhVị thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏ của bàMai Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đoán và có suy nghĩ cấp tiến. Bà làngười ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùng nguyên liệu từ sớm [đầu những năm1990], tiến hành tái cấu trúc Vinamilk [2003], đưa Công ty niêm yết trên thị trườngchứng khoán Việt Nam [2006], quyết định đầu tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, càphê [giai đoạn 2005-2010]. Và nay bà đặt mục tiêu sẽ đưa Công ty lọt vào top 50 doanhnghiệp sản xuất sữa lớn nhất thế giới trong 5 năm tới.Bà xử lý phần lớn công việc qua email, khuyến khích tư duy phản biện nhưng rấtghét họp hành. Nhân viên trong công ty, bất kỳ ai, có bức xúc gì thì cứ email, Bà trả lờingay. Trung bình một ngày, bà nhận được từ 2-3 email như thế này.2.2.5 Lãnh đạo tạo lòng tinLãnh đạo muốn tạo lòng tin đối với nhân viên trong doanh nghiệp phải có được“tâm” và “tầm”. Doanh nghiệp muốn có được lòng tin của khách hàng phải đảm bảothực hiện “lời hứa thương hiệu” mà mình đặt ra tại mọi thời điểm.Ban lãnh đạo hay đối với một vài công ty là người đứng đầu là người có tráchnhiệm phải xây dựng lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên và các cổ đông. Mỗihành động hay phát ngôn trước công chúng của người lãnh đạo phải được xem xét cẩntrọng vì chỉ một chút sơ xảy cũng dẫn đến những rủi ro không đáng có.Là thương hiệu đầu tiên của Việt Nam lọt vào top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhấtchâu Á do Forbes bình chọn. Trong cơn bão khủng khoảng melamine, chính bà là ngườiđã đứng ra truyền thông và tạo dựng lòng tin cho hàng triệu người tiêu dùng Việt Namrằng các sản phẩm của Vinamilk hoàn toàn không chứa melamine. Khi một người lãnhđạo cấp cao nhất của một thương hiệu uy tín đã đích thân truyền đi thông điệp sẽ tạo mộtniềm tin mạnh mẽ từ khách hàng và từ đó họ thêm tin tưởng và tiếp tục ủng hộ Vinamilk.Trong xây dựng thương hiệu, lòng tin của khách hàng vào thương hiệu được xâydựng qua năm tháng. Họ sẽ trải qua những giai đoạn như nghe và nhìn [Awareness] rồiđến liên tưởng [Association], thử [Trial] và trung thành [Loyalty]. Một thương hiệu, cầnluôn trung thành với tính cách thương hiệu và truyền thông tính cách đó một cách nhấtquán từ thời kỳ này qua thời kỳ khác.Bà quan niệm rằng : Với tầm nhìn chiến lược, hành xử công bằng và chuẩn mựcsẽ giúp tạo dựng lòng tin cho toàn bộ nhân viên, cổ đông và các đối tác làm nền tảng đểthương hiệu thực hiện "lời hứa thương hiệu" với khách hàng. Nếu trong nội bộ mà mất đilòng tin thì không thể tạo dựng được sự tín nhiệm từ các khách hàng bên ngoài. Nhiệmvụ của bà là phải xây dựng được lòng tin trong mỗi nhân viên vào chiến lược và mục tiêumà công ty đang hướng tới để với lòng tin đó, mỗi nhân viên có động lực tạo ra các sảnphẩm, dịch vụ hoàn hảo giúp nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp.Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, câu châm ngôn "một lần bất tín, vạnlần bất tin" như vẫn giữ nguyên giá trị như một kim chỉ nam cho việc tạo dựng danh tiếngcủa bất cứ doanh nghiệp hay thương hiệu nào.2.2.6 Sức mạnh tập thể hướng về lơi ích chungBà Mai Kiều Liên quê gốc ở Hậu Giang nhưng sinh ra ở Pháp. Người ta thường cócâu, đằng sau mỗi con người thành đạt bao giờ cũng có bóng dáng một người mẹ vĩ đại,nhưng với bà Mai Kiều Liên ngoài người mẹ đằng sau bà còn có một người cha giốngnhư một người thầy lớn – có ảnh hưởng sâu sắc tới những bước đi của cuộc đời bà saunày. Cha bà, một người yêu con và cũng có lẽ là một người yêu mọi trẻ em Việt Nam vìông là bác sĩ. Con đường để bà bước vào ngành sản xuất và kinh doanh sữa, rồi từ đósống chết với nghề này bắt đầu từ những trăn trở của cha.Lớn lên, có điều kiện đi đây đi đó, bà càng thấy thương những đứa trẻ. Khi 17 tuổibà đã được nhà nước cử sang Nga học và bà đã chọn chuyên ngành chế biến sữa. Năm1976, bà Mai Kiều Liên trở về Việt Nam làm việc cho Xí nghiệp liên hiệp sữa cà phêmiền Nam- tiền thân của Vinamilk từ đó đến nay. Bà bắt đầu công việc với vị trí kỹ sưcông nghệ và thăng tiến dần từ trưởng ca, phó giám đốc kỹ thuật, phó tổng giám đốc và làTổng giám đốc từ năm 1992 đến nay. Dưới sự lãnh đạo của Bà Vinamilk đã liên tục đạttốc độ tăng trưởng đều 30% mỗi năm trong vòng 5 năm gần đây.Có thể nói, giải thưởng “Lãnh đạo xuất sắc châu Á của năm” là phần thưởng xứngđáng cho những nỗ lực và tài năng lãnh đạo của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên, bởi lúc bànhậm chức, khó khăn đặt ra là ngành sữa thế giới đã bão hòa, Việt Nam đang trở thànhthị trường đầy tiềm năng của các công ty sữa nước ngoài. Muốn phát triển, phải tìm chomình một hướng đi riêng. Với chiến lược làm sản phẩm cho người Việt, đạt sản lượng đểlấy doanh thu bà triển khai các mặt hàng, khống chế đầu vào, đầu ra, tiết kiệm, hạ thấpgiá thành để chiếm lĩnh thị trường.Bằng việc triển khai hàng chục nhà máy, rải khắp toàn quốc, thu mua sản lượngsữa bò do dân làm ra, các nhà máy của bà đồng loạt nhả khói và đều đạt 60% rồi 100%sản lượng chỉ sau 2 -3 năm đi vào hoạt động. Cùng với đó, hơn 200.000 điểm bán lẻ cũngdần được xây dựng. Với sự quan tâm đến người Việt, đầu tiên là giá thành thấp hơn màchất lượng ngang bằng với sản phẩm ngoại nhập nên các sản phẩm sữa của Vinamilk dầnchiếm lĩnh thị trường.Với khả năng lãnh đạo tài tình của mình, nữ doanh nhân Mai Kiều Liên đã chèo láicông ty vượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên thành một một công tyngày càng lớn mạnh, luôn tiến về phía trước. Trở thành con át chủ bài biến Vinamilk trởthành một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam. Bà Mai KiềuLiên không chỉ có những đóng góp to lớn trong việc phát triển kinh doanh của công ty,bảo vệ môi trường, trách nhiệm xã hội, mà còn có những nỗ lực trong việc nâng cao cáctiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam.Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọngtại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gìđặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sựsáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một ngườiphụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc”gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệmcho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinhtế khó khăn.2.3 Mai Kiều Liên – Nhà lãnh đạo có tài ba.Forbes mô tả bà Liên là người “đã xây dựng Vinamilk trở thành không những làmột trong những thương hiệu của Việt Nam có lợi nhuận cao nhất mà còn được kínhtrọng khắp châu Á” sau khi doanh nghiệp này cổ phần hóa vào năm 2003 và bà trở thànhchủ tịch Hội đồng quản trị.Khi bà còn là học sinh 17 tuổi, chưa hề có khái niệm gì về ngành sẽ theo học - chếbiến sữa, nhất là thời điểm đó [1969], ngành sữa ở Việt Nam chưa phát triển. 5 năm đạihọc cũng là khoảng thời gian khiến bà trăn trở nhiều về đường hướng sau khi tốt nghiệp.Đã có lúc tôi muốn chọn lại ngành, có thể là sư phạm hoặc bác sĩ như mong ước từ nhỏ",nhưng giờ đây bà đã là chủ tịch Hội đồng quản trị lãnh đạo cả một công ty lớn, đây có thểcũng được xem như là một cái duyên, là “định mệnh” mà bà đã chọn.Cha của bà nhận ra rằngngành sữa sẽ giúp cải thiện tình trạng suy dinh dưỡngcho trẻ em Việt Nam khi đất nước bước vào thời bình. Lời khuyên này giúp bà Liên kiênđịnh mục tiêu hoàn thành khóa học, song trong tâm trí vẫn chưa có ý nghĩ sẽ xây dựngdoanh nghiệp sữa lớn mạnh.Sau đó, trải qua nhiều vị trí khác nhau và tới năm 1992, bà trở thành người đứng đầuTrở về nước, bà được phân công làm kỹ sư theo ca tại nhà máy sữa Trường Thọ.công ty Sữa Việt Nam..Người điều hành Vinamilk từng trăn trở ngành sữa ở Việt Nam chưa thể chủ độnghoàn toàn nguồn nguyên liệu, trong khi đây là yếu tố then chốt, ảnh hưởng lớn tới hoạtđộng kinh doanh. Vì thế, bà đã chủ trương phát triển chăn nuôi bo ̀ sữa tại Việt Nam bằngcách chuyển giao con giống, kỹ thuật chăn nuôi, thu mua sữa tươi của nông dân với giácao hơn nguyên liệu nhập khẩu để kích thích chăn nuôi trong nước. Song song với đó,đầu năm 1990, Vinamilk nhập máy móc hiện đại để sản xuất sữa tươi tiệt trùng. Đốitượng nhắm tới vẫn là thị trường nội địa nhiều tiềm năng, bởi lượng tiêu thụ ở Việt Namhiện thấp hơn rất nhiều so với thế giới.Gần 20 năm giữ trọng trách "thuyền trưởng", bà Mai Kiều Liên gặt hái nhiềuthành công nhưng cũng không ít thất bại. Sau cổ phần hóa năm 2003, đến năm 2006Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán, lúc đó vốn hoá trên thị trường là 530triệu đôla Mỹ, qua 5 năm, nay vốn hoa ́ đạt được 2 tỷ đôla Mỹ, tăng gần 4 lần. Đà thănghoa đó khiến Vinamilk định hướng phát triển thành tập đoàn thực phẩm và nước giải khátđa ngành với sữa, các sản phẩm từ sữa và ngoài ngành sữa như bia, cà phê... thương hiệuVinamilk. Thế nhưng việc hợp tác đầu tư liên doanh sản xuất bia Zorok cùng SabMiller,nhà máy sản xuất cà phê không như mong đợi, Vinamilk phải chuyển nhượng lại 2 dự ánnày để bảo toàn vốn.Rút kinh nghiệm thất bại trên, bà Mai Kiều Liên chỉ hướng tới duy nhất một lĩnhvực [sữa] và tập trung mọi nhân lực, vật lực. Nguồn vốn sau khi chắt chiu qua từng nămchỉ dùng để tái đầu tư, mở rộng sản xuất cho ngành sữa, chứ không đầu tư trái ngành hayrót vào chứng khoán, bất động sản như gợi ý của nhiều người. Cũng chính vì điều này màhiện tại, Vinamilk chủ động nguồn vốn cho các dự án và hàng loạt kế hoạch đang ấp ủmà không phải toan tính nên gõ cửa nhà băng nào. Gần đây, ngoài việc mua lại cổ phầncủa Công ty sữa Thanh Hóa và Bình Định, Vinamilk cũng nghiên cứu mua những công tyđang có nhu cầu bán.Thế nhưng kể cả sản phẩm chủ lực là sữa, bản thân Vinamilk không phải lúc nàocũng hoàn toàn thắng lợi. Vị lãnh đạo này cho biết tới nay đã có khoảng 10 sản phẩmkhông được thị trường đón nhận dù có sự chuẩn bị kỹ càng. Đơn cử như sữa chua gừng,nhắm tới thị trường miền Bắc, nơi có thời tiết lạnh, hanh khô, với ưu điểm giúp làn dakhỏe, không bị khô nứt. Song mặt hàng này không bán chạy, doanh số ít, khó thuyết phụcngười tiêu dùng. Mặc dù trước khi sản xuất, doanh nghiệp đã nghiên cứu, điều tra thịhiếungười tiêu dùng khá kỹ. Một trong những nguyên nhân có thể là do lựa chọn người dùngthử chưa nhiều, chưa tiêu biểu và ở phạm vi hẹp.Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm qua đã không chừa một doanh nghiệp nào.tỷ giá biến động, lãi suất tăng cao, lạm phát nhảy vọt, người dân thắt chặt chi tiêu. Theobà Liên, 2011 là năm hoạt động đầy trắc trở với doanh nghiệp, hầu như không có thuậnlợi nào mà chỉ toàn thách thức. Vì vậy kế hoạch năm nay Công ty đưa ra tốc độ tăngtrưởng thấp hơn năm trước. Việc giao chỉ tiêu cho mỗi nhân viên cũng phải có kế hoạch,tính toán hợp lý. Giữa năm ngoái, nhiều doanh nghiệp điều chỉnh tăng kế hoạch doanhthu, lợi nhuận so với mục tiêu ban đầu. Song điều này đã không lặp lại trong năm nay.Hiện nay tình hình chung của các doanh nghiệp trong nước gặp phải như: giánguyên liệu thế giới tăng cao, hoạt động kinh doanh như "ngồi trên đống lửa" bởi áp lựclãi vay. Đơn vị nào phụ thuộc lớn vào vốn vay coi như bị thương nặng. Theo bà Liên,điều kiện bình thường, lãi vay 22-25% đã không có lời, huống chi đặt trong bối cảnh khókhăn hiện nay. Chưa kể, lượng tiêu thụ sụt giảm mạnh mà phải tăng gia ́ bán [donguyên liệu đầu vào, lãi vay tăng cao...] khiến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, thậmchí đối mặt với nguy cơ đóng cửa. Trong khi đó, chính sách vĩ mô cũng không ổnđịnh, doanh nghiệp khó lường. Nhưng với Vinamilk do có kế hoạch cụ thể 1 năm, 3năm hay 5 năm, và chủ động được nguồn nguyên liệu nên mọi hoạt động diễn ra nhưtheo kế hoạch nêncũng không bị ảnh hưởng nhiều.Ngoài việc chờ can thiệp, người điều hành Vinamilk cho rằng bản thân doanhnghiệp phải tự cứu mình trước, bởi "nước xa không cứu được lửa gần". Thay vì chờ lãisuất hạ, bản thân doanh nghiệp tự xoay sở nguồn vốn ở kênh khác, cắt giảm chi phí ởnhững khâu nào còn có thể, tìm đến phân khúc thị trường mới, sáng tạo ra sản phẩmmới...Vinamilk đặt mục tiêu cuối năm nay đạt doanh thu 1 tỷ USD, đứng trong top 50công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2017 với 3 tỷ USD mỗi năm. Năm2010, Vinamilk là doanh nghiệp Việt duy nhất lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp tốtnhất tại khu vực châu Á do Tạp chí Forbes Asia bình chọn.Theo thời gian, sự đam mê thay thế cho những bỡ ngỡ, thậm chí hoài nghi về chọnlựa ngành chế biến sữa khi còn là sinh viên. Tới nay, 90% ý tưởng mới của Vinamilkxuất phát từ chính "thuyền trưởng" Mai Kiều Liên, dựa trên sự quan sát nhu cầu thị hiếucủa người tiêu dùng và sở thích tìm tòi thêm những hương vị mới lạ. Lạc quan khi chorằng không khó khăn nào không thể vượt qua, mà chính những trải nghiệm này sẽ giúpbản thân dày dạn kinh nghiệm ứng chiến, bà Mai Kiều Liên luôn tâm niệm phải tìm ramắt xích nào đang có vấn đề trong tổng thể, từ đó chỉ việc giải quyết nó.CHƯƠNG III NHẬN XÉT – ĐÁNH GIÁHàng năm, tạp chí Corporate Governance Asia đều có cuộc bình chọn những nhàlãnh đạo tài ba của châu Á. Với giải thưởng năm nay, về cá nhân bà Mai Kiều Liên, Bantổ chức cho biết: “Hai năm qua là những năm cực kỳ thách thức mà nền kinh tế toàncầu phải đối mặt, nhưng khả năng lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên đã chèo lái công tyvượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên thành một một công ty ngày cànglớn mạnh, luôn tiến về phía trước. Bà Mai Kiều Liên không chỉ có những đóng góp to lớntrong việc phát triển kinh doanh của công ty, bảo vệ môi trường, trách nhiệm xã hội, màbà còn có những nỗ lực trong việc nâng cao các tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp ở ViệtNam.Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọngtại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gìđặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sựsáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một ngườiphụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc”gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệmcho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinhtế khó khăn.KẾT LUẬNVới tình hình kinh tế như hiện nay, cùng với sự hội nhập với nền kinh tế thế giớicủa Việt Nam thì đã tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam, đồngthời cũng mang lại nhiều thách thức mà các doanh nghiệp cần phải đương đầu và cónhững giải pháp vượt qua. Trong số các doanh nghiệp của Việt Nam, chúng ta không thểbiết đến Vinamilk là một công ty có tình hình kinh doanh luôn phát triển trong nhiều nămqua.Để Vinamilk có được thành công và phát triển như ngày hôm nay, người có đóngvai trò to lớn và góp phần đưa công ty đi đúng hướng và một ngày càng thăng tiến đó làCEO Mai Kiều Liên, là một trong nữ doanh nhân thành đạt và có phong cách lãnh đạođưa công ty đi đúng trên con đường phát triển.Với mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn thực phẩm và nước giải khát cólợi cho sức khỏe hàng đầu tại Việt Nam, bằng cách triển khai các dự án mờ rộng và pháttriển ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe.Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnhthổ. Vì thế Vinamilk tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành củaVinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu củakhách hàng.TÀI LIỆU THAM KHẢO1. //www.doanhnhan.net2. //www.baomoi.com3. //daidoanket.vn4. //vef.vn5. //www.tienphong.vn6. //www.tin247.com7. //biz.cafef.vn8. //vietbao.vn9. //nguyenphutrong.net10. //dddn.com.vn11. //hoidoanhnhan.vn12. //phithuongbatphu.com.vnPage 20
Page 2