Phân tích sự khác biệt giữa các cách thực dàn dựng WBS

BÀITHUYẾT TRÌNH Môn : QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM PHẦN THUYẾT TRÌNH: LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN DỰ ÁNGiáo viên hướng dẫn : Thầy Nguyễn Đức Lưu Nhóm thực hiện : + Nguyễn Đức Hòa + Lâm Quốc Việt + Nguyễn Anh Tuấn + Nguyễn Trung Đức + Chu Khải Hoàn + Nguyễn Trung Thành + Kiều Xuân Vân + Nguyễn Quang Tuấn + Nguyễn Việt Cường + Nguyễn Văn Lam + Nguyễn Văn QuyềnLớp : Đ6LT-CNTT3Hà Nội 4-2013TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰCTRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰCKHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TINMỤC LỤC TrangLẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN DỰ ÁN………………………………………………… 3Phần Trình Bày………………………………………………………………………………3I. Bảng Công Việc…………………………………………………………………… 3II. Ước Lượng………………………………………………………………………… 3III. Kiểm Soát Rủi Ro……………………………………………………………………3 Các Mục Tiêu Đối Với Phần Này………………………………………………………… 3I.BẢNG CÔNG VIỆC……………………………………………………………………….3 1. Định nghĩa………………………………………………………………………………3 2. Vai trò Bảng Công Việc ( WBS )…………………………………………………… 3 3. Các tính chất của WBS…………………………………………………………………3 4. Nguồn thông tin để xây dựng WBS ……………………………………………………4 5. Cấu trúc của WBS………………………………………………………………………5 6. Danh sách sản phẩm…………………………………………………………………….5 7. Danh sách công việc……………………………………………………………………6 8. Xây dựng WBS…………………………………………………………………………7 9. Kết hợp cả 2 danh sách… …………………………………………………………… 8 10. Các cách dàn dựng khác nhau………………………………………………………….9 11. Làm thế nào để đưa ra một bảng công việc……………………………………………11 12. Các nội dung cần thiết cho mô tả công việc………………………………………… 11 13. Các cách trình bày khác nhau đối với WBS………………………………………… 11 14. Đạt tới sự đồng thuận (giảm thiểu sự chống đối) …………………………………… 11 15. Đánh giá mội WBS tốt……………………………………………………………… 11 16. Kiểm soát các phiên bản của WBS………………………………………………… 12II. ƯỚC LƯỢNG…………………………………………………………………………….121. Định nghĩa……………………………………………………………………………122. Trở ngại gặp phải khi ước lượng…………………………………………………… 123. Những Lưu ý khi làm Ước lượng…………………………………………………….134. Các Kỹ Thuật Để Làm Ước Lượng……………………… ……………………… 13Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 24.1 Ước lượng phi khoa học…………………………………………………… 134.2 Ước lượng PERT…………………………………………………………… 135. Năng Suất toàn cục (Global Effective Factor – GEF) ……………………………….14III.Kiểm soát rủi ro……………………………………………………………………….161. Tại sao lại cần quản lý rủi ro…………………………………………………………162. Vai trò của quản lý rủi ro…………………………………………………………… 163. Các công việc Quản lí rủi ro………………………………………………………….164. Năm bước Quản lý rủi ro…………………………………………………………… 184.1 Bước 1 : Xác định các mức rủi ro ban đầu của dự án……………………194.2 Bước 2: Chỉ ra các loại rủi ro cụ thể …………………………………….204.3 Bước 3: Phân tích ảnh hưởng…………………………………………….204.4 Bước 4: Quy trình quản lý rủi ro……………………………………… 224.5 Bước 5: Quản lý rủi ro hiệu quả cần…………………………………… 23IV. Kết Luận……………………………………………………………………………….24LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN DỰ ÁNNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 3Phần Trình BàyIV. Bảng Công ViệcV. Ước LượngVI. Kiểm Soát Rủi RoCác Mục Tiêu Đối Với Phần Nàyo + Giải thích mối quan hệ giữa Sản Phẩm và Công Việc.o + Cung cấp phương pháp lập lịch biểu.o + Cung cấp kỹ năng thực hiện được phân tích đánh giá rủi ro dự án.o + Cung cấp kỹ năng quản lý rủi ro hiệu quả.I.BẢNG CÔNG VIỆC1. Định nghĩa về Bảng Công Việc ( Work Breakdown Structure – WBS )• WBS là một danh sách chi tiết những gì cần làm để hoàn thành dự án.• Nếu làm WBS tốt, sẽ xác định chính xác các bước để hoàn thành dự án.• Tham gia xây dựng WBS : người quản lý dự án, khách hang, thành viên tổ, người tài trợ dự án2. Vai trò Bảng Công Việc ( WBS )• WBS là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ WBS sẽ có 1 bức tranh chung về kinhphí dự án.• WBS là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân.• WBS là cơ sở để xây dựng lịch trình thực hiện dự án.3. Các tính chất của WBS• WBS có thể được chia thành nhiều mức• Bắt đầu từ sản phẩm cuối, các công việc lần lượt được chia nhỏ theo nhu cầu, không phải mọi nhánh của WBS đều cần chi tiết• Có chiều hướng từ trên xuống • Công việc : Động từ, mô tả một quá trình hoạt động, xử lýNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 4• WBS có thể được phân thành nhiều mức. Không phải tất cả các “ nhánh “ của WBS đều cần chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại từng mức đó.• WBS viết “ cái gì “, chứ không viết “ như thế nào “.• Trình tự của từng công việc là không quan trọng. Chỉ xác định trình tự trong giai đoạn lập lịch trình.• Liệt kê công việc dự án4. Nguồn thông tin để xây dựng WBS • Tài liệu có liên quan tới dự án: Phác thảo dự án, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi• Tài liệu không liên quan tới dự án: Cho các thông tin phụ trợ.i. Ví dụ : sơ đồ tổ chức cơ quan, các thủ tục hành chính, quy tắc làm việc,… • Con người: Những người có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp với dự án5. Cấu trúc của WBSThường theo trình tự từ trên xuống, bao gồm 2 thành phần chính:• Danh sách sản phẩm: PBS (Product Breakdown Structure)Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 5• Danh sách công việc: TBS (Task Breakdown Structure)6. Danh sách sản phẩm….• Mô tả theo trình tự từ trên xuống.• Mức độ phân cấp tùy theo độ phức tạp của sản phẩm. Nói chung, sản phầm càng phức tạp thì số các mức càng lớn hơn.• Sản phẩm toàn bộ và từng sản phẩm con được mô tả bằng danh từ.7. Danh sách công việc….• Xác định các công việc cần thực hiện.• Danh sách công việc được chia thành nhiều mức và mô tả từ trên xuống.Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 6• Danh sách công việc có thể được chia thành các mức khác nhau, mức độ phân cấp tùy thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm toàn bộ hay sản phẩm con.• Mỗi công việc đều được mô tả bằng động từ (hành động) và một bổ ngữLiệt kê công việc dự ánNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 78. Xây dựng WBS• Các mục tiêu dự án được chia nhỏ thành các phần có thể quản lý Xác định các kết quả bàn giaoThực hiện việc chuyển giao một phần hữu ích của mục tiêu dự ánNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 8Các mục êu dựánSản Phẩm bàn giao• Các công việc cần đạt được các kết quả bàn giao mốc đã được xác định trong WBS Xác định các kết quả bàn gi Định nghĩa kế hoạch9. Kết hợp cả 2 danh sách… Cả phần DSSP và DSCV đều được đánh mã duy nhất. Mã số xác định vị trí hay mức của phần tử trong WBSLưu ý : • Nửa trên của WBS bao gồm các mô tả sản phẩm• Nửa dưới của WBS bao gồm các mô tả công việc (để ra được sản phẩm)Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 9Các mục êu dự ánSản Phẩm bàn giaoKế hoạch công việc10. Các cách dàn dựng khác nhaua.Dàn dựng theo Sản Phẩmb.Dàn dựng theo giai đoạnPhân chia công việc theo giai đoạnMức 1Mức 2Mức 3Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 10Nhà mới 0.0Phòng bếp 1.0Phòng ngủ 3.0Phòng khách 2.0Salon 2.3Ánh sang 2.1Trang trí 2.2Tủ bếp 1.2Bàn ăn 1.1Nhà mới 0.0Tầng2 3.0Tầng1 2.0Móng bê tông 1.0Trần 2.3Cửa 2.2Tường 2.1Đổ móng 1.2Ghép sắt 1.1Chát 2.1.2Xây gạch 2.1.1Giai đoạnSản phẩmSản phẩmCông việcCông việcCông việcCông việcc. Dàn dựng theo trách nhiệmPhân chia công việc theo giai đoạn….Mức WBS12345Các công việc đưa ra kết quả bàn giao góp phần vào các mục tiêu của dự án11. Làm thế nào để đưa ra một bảng công việcNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 11Nhà mới 0.0Chát 2.1.2Xây gạch 2.1.1Bể nước 2.3Trần 2.2Tường 2.1Cầu thang 1.2Cửa 1.1Nề 2.0Điện 3.0Đồ gỗ 1.0Dự ánGiai đoạnGiai đoạnSản phẩmSản phẩmSản phẩm• Tách các giai đoạn thành từng sản phẩm• Tách các sản phẩm thành từng công việc• Các công việc nhỏ dễ dàng ước tính và quản lý hơn từng giai đoạn lớnCác công việc cần:• Thường không nhỏ hơn 7 người/giờ làm việc• Thường không nhiều hơn 70 người/giờ làm việc• Thường không sử dụng nhiều hơn 2 nguồn• Thường xuyên có một văn bản công việc xác định12. Các nội dung cần thiết cho mô tả công việc• Định hướng kết quả bàn giao• Trách nhiệm của một cá nhân• Có hạn đối với việc bắt đầu và kết thúc• Đơn vị công việc có thể quản lý được • Dễ hiểu• Có thể đo lường được13. Các cách trình bày khác nhau đối với WBS• Trình bày trên bảng trắng to, giấy dính màu vàng• Vẽ WBS trên bảng trắng to, vẽ cho đến khi nào xong thì thôi, chép ra giấy• Vẽ trên giấy. Không thích hợp đối với các dự án lớn.• Vẽ trên máy tính. Dễ sửa lỗi• Trong mọi cách trình bày, cuối cùng WBS bắt buộc phải in ra giấy14. Đạt tới sự đồng thuận (giảm thiểu sự chống đối)• Lấy chữ ký của những người có liên quan (trực tiếp hoặc gián tiếp)• Chuẩn bị bản thảo của WBS, gửi cho mọi người đọc trước• Họp thảo luận, đi đến nhất trí và ký15. Đánh giá mội WBS tốt• Mọi nhánh của WBS được chi tiết tới mức thấp nhất• Mọi ô của WBS được đánh ô duy nhất• Mọi ô của danh sách sản phẩm được thể hiện bằng danh từ (và tính từ)• Mọi ô của danh sách công việc được thể hiện bằng động từ và bổ ngữ• Mọi công việc trong WBS đều được xác định đầy đủ• Đã được phản hồi và chấp nhận từ mọi người liên đới đến WBS16. Kiểm soát các phiên bản của WBSNguyên tắc: không bao giờ vứt bỏ các phiên bản trước, để còn biết được những rắc rồi nảy sinh do sự thay đổiĐôi khi có thể quyết định trở lại kế hoạch gốc của mìnhNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 12Cần ghi ngày tháng cho từng phiên bản, đánh số hiệu phiên bảII. ƯỚC LƯỢNG1. Định nghĩa :• Ước lượng thời gian khó hơn xây dựng bảng công việc• Ước lượng thời gian cho mỗi công việc nhỏ, để ước lượng toàn bộ thời gian Dự Án• Ước lượng thời gian sẽ là cơ sở để đánh giá tiến độ của quá trình thực hiện dự án• Xác định công việc quan trọng, công việc nào phải làm trước, công việc nào nên làm sau2. Trở ngại gặp phải khi ước lượng• Thiếu thông tin, thiếu tri thức• Không lường trước được những phức tạp kỹ thuật• Không lường trước được sự hòa thuận hay bất hòa của những thành viên khi thực hiện dự án• Sau khi đưa ra một ước lượng thời gian rồi, ước lượng đó có thể bị những ý kiến khác góp ý: cố tình thu ngắn lại hoặc giãn thời gian ra….• Sức ép của cấp trên: thường muốn thu ngắn thời gian thực hiện công việc• Thiếu thời gian để cân nhắc, tính toán, thiếu thời gian gặp gỡ, trao đổi với các thành viên ,với khách hang…• Hạn hẹp về kinh phí• Người khác ( khách hàng, thành viên dự án) không cung cấp đủ (hoặc che dấu) thông tin• Phát biểu không rõ ràng về mục đích, mục tiêu, kết quả. Những ước lượng về thời gian đều chỉ là cảm tính mà không dựa trên những căn cứ chính xác.• Bảng công việc được xây dựng không tốt3. Những Lưu ý khi làm Ước lượng :• Trước khi ước lượng thời gian cho công việc, nên xem xét lại WBS đã đủ rõ ràng, đủ chi tiết chưa.• Với các công việc gần giống nhau => ước lượng thời gian cũng gần giống nhau.• Không bao giờ có được ước lượng chính xác hoàn toàn• Việc ước lượng mang tính chủ quan• Hãy viết tài liệu khi ước lượngNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 13• Khi ước lượng quá chênh lệch so với dự kiến: Kiểm chứng bằng cách tham khảo ý kiến khác hoặc dựa vào lịch sử các dự án• Khi ước lượng quá thấp so với dự kiến: Thường do sự lạc quan của người ước lượng, cần tăng thêm một số % nào đó hoặc yêu cầu người ước lượng kýcam kết• Khi ước lượng quá cao so với dự kiến: Thu hẹp phạm vi dự án bằng cách phát triển phiên bản nhỏ hơn thiết kế gốc (với sự chấp thuận của khách hàng)• Ước lượng là một quá trình lặp, cần được hiệu chỉnh dần. Do đó cần có các sự kiện mốc để dừng lại, tính toán thời gian để đạt tới mốc đó và ước lượng lại ngày tháng cho các mốc tiếp theo nếu cần, dựa trên kinh nghiệm đã có4. Các Kỹ Thuật Để Làm Ước Lượng4.1 Ước lượng phi khoa học• Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính• Nhanh và dễ dung, kết quả thiếu tin cậy• Chỉ nên dùng trong các trường hợp:• Đội ngũ chuyên môn rất có kinh nghiệm, có kỹ năng cao, đội hình cố định• Dự án đã quy định, bắt buộc phải theo4.2 Ước lượng PERT• Ước lượng khả dĩ nhất (ML_Most Likely)• Ước lượng lạc quan nhất (MO_Most Optimistic)• Ước lượng bi quan nhất (MP_Most Perssimistic)• Ước lượng cuối cùng tính theo công thức :(MO + 4ML + MP)/6Ví dụ : Ước lượng lắp đặt WANTên công việc MO ML MP ESTVẽ sơ đồ và khoan tường 2 3 5 3.2Lắp các ống gen 1 2 4 2.2Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 14Đi dây 1 2 4 2.2Lắp các hộp nối 0.5 1 2 1Lắp các máy tính, máy chủ, Hub 2 3 3 2.8Kết nối các máy tính, máy chủ vào hệ thống dây mạng1 2 4 2.2Thử xem mạng đã thông chưa 0.5 1 10 2.4Tổng thời gian 8 14 32 16Năng Suất toàn cục (Global Effective Factor – GEF)Khiếm khuyết Phần trămTinh thần thấp 15%Kĩ năng chưa cao 5%Chưa quen làm trong dự án 10%Trang thiết bị không tốt 5%Mô tả công việc mơ hồ 10% Tổng cộng 45% Năng suất toàn cục : 100% - 45% = 55% Thời gian lý tưởng : T giờ: 100% Thời gian ước lượng : x giờ: 55% x = T / 0.55 giờNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 15Các bước khi làm ước lượngIII.Kiểm soát rủi ro Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở dự án thực hiện những mong muốn đã được xác định trong tài liệu dự án của những cổ đông.  Kiểm soát rủi ro nhằm ngăn chặn và giảm thiểu những tổn thất do rủi ro gây ra chodự án1. Tại sao lại cần quản lý rủi ro• Tất cả các dự án đều phụ thuộc vào rủi roNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 16• Tiến trình sẽ không đúng theo kế hoạch trong một số giai đoạn của dự án• Rủi ro không thể được loại trừ triệt để2. Vai trò của quản lý rủi ro• Giảm thiểu ảnh hưởng của các sự cố không biết trước• Nâng cao xác suất thực hiện thành công dự án• Tạo ra ý thức kiểm soát• Có được các giải pháp hiệu quả và kịp thời3. Các công việc Quản lí rủi ro• Sửa đổi lại các ước lượng thời gian và chi phí• Đề xuất kế hoạch dự phòng, kinh phí dự phòng• Tận dụng sự tham gia, phối hợp của mọi người vào việc hạn chế rủi ro.• Tập trung vào kiểm soát những công việc trọng yếu nhất, có ảnh hưởng lớn nhất đén sự thành công của dự án.Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 17Mối quan hệ và trình tự các bước trong quy trình kiểm soát rủi roLập bảng "Quản lý rủi ro", có dạng sau:Mô tả Giả thiết Xác suất ảnh hưởngPhản ứng[1] [2] [3] [4] [5] Mô tả: Xác định vấn đề (rủi ro) Giả thiết: Hoàn cảnh có thể làm xuất hiện rủi ro Xác suất: Ước lượng khả năng xuất hiện (%) Đánh giá ảnh hưởng đối với dự án Cách giải quyết (đối sách)Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 184. Năm bước Quản lý rủi ro1. Xác định các mức rủi ro ban đầu của dự án2. Lập thành văn bản các loại rủi ro cụ thể3. Tiến hành phân tích ảnh hưởng rủi ro4. Xây dựng và triển khai kế hoạch quản lý rủi ro5. Giám sát và cập nhật tài liệu về rủi roMột số chiến lược và minh họa các phương pháp đối phó rủi ro thường gặpNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 194.1 Bước 1 : Xác định các mức rủi ro ban đầu của dự án• Phân loại rủi ro dự án:• vốn có sẵno liên quan đến các vấn đềo dự án có thể quản lý nhưng không thể loại trừ loại rủi ro này• Acquiredo liên quan đến các giải phápo dự án phải kiểm soát trên những rủi ro vốn có và cả những rủi ro lan rộngXác định rủi ro• Xác định ra những sự kiện không mong muốn có thể xảy ra (gọi là những đe doạ)• Chú ý: Có 2 loại rủi ro (đe doạ):o Rủi ro không thể dự đoán trước (hoả hoạn, có người chết đột tử, khủng bố, ), hoặc xác suất xảy ra quá thấpo Rủi ro có thể dự đoán trước => Chỉ nên nghĩ đến những loại rủi ro có thể dự đoán đượcVí dụ 1 : • Một nữ nhân viên nghỉ sinh con (dự đoán trước được)• Mất trộm (không dự đoán trước được)• Một nhân viên được cơ quan bố trí cho đi học ở nước ngoài trong nhiều tháng (đoán trước được)• Một kỹ sư giỏi bỏ sang cơ quan (hoặc Công ty) khác (phải dự đoán trước)• Một nhân viên nào đó bị tai nạn giao thông, tai nạn lao động (không dự đoán được)• Máy tính bị virus (phải lường trước)Ví dụ 2 :• Giá thuê văn phòng tăng (dự đoán được)• Thủ trưởng phải họp quốc hội trong nhiều tuần, không ai ký tờ trình (dự đoán được)• Thay đổi bộ máy lãnh đạo, ban lãnh đạo mới có thể không theo dõi dự án từ đầu, không tạo điều kiện thuận lợi (dự đoán được???)• Hàng hoá, thiết bị về muộn hơn so với dự kiến (dự đoán được)• Tiền mất giá (dự đoán trước)4.2 Bước 2: Chỉ ra các loại rủi ro cụ thể • Mô tả• lý do• Hậu quảNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 20• Xác suất• các hoạt động phòng ngừa và bất ngờ•4.3 Bước 3: Phân tích ảnh hưởngĐánh giá (phân tích) rủi ro• Xác định xác suất xuất hiện (thấp, trung bình, cao) đối với những đe dọa• Mô tả tác hại đến kỹ thuật, tiến triển công việc và tài chính của dự án (có thể quy ra thời gian và tiền bạc thì càng tốt)Bảng phân loại độ nguy hiểmTác động đến DAThấp Trung bình CaoKhả năng Xảy ra70- 90% Trung bình (TB) Cao Không chấp nhận (KCN)40-60% Thấp Cao Không chấp nhận (KCN)10-30% Thấp Trung bình (TB) CaoẢnh hưởng rủi ro – lợi nhuậnNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 214.4 Bước 4: Quy trình quản lý rủi roNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 22Lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro (Contingency Planning)• Lập biểu phân tích rủi ro• Liệt kê các giả thiết• Cần được sự ủng hộ của những người chịu tác động của rủi ro.• Với những "sự cố" đã xẩy ra mà không dự kiến được, cần ghi lại nhật kýNgăn ngừa (ví dụ)• Đưa ra đào tạo bổ sung cho các lập trình viên (để giảm rủi ro tiềm năng) hoặc• Thuê hợp đồng với các lập trình viên có nhiều kinh nghiệm (loại bỏ rủi ro tiềm năng)Hướng dẫn hành động ngăn ngừaNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 23• Bảo đảm rằng chi phí sẽ thấp hơn chi phí của nguy cơ rủi ro• Bảo đảm rằng chi phí sẽ thấp hơn chi phí của hành động bất ngờ• Điều đặc biệt quan trọng là sẽ không xảy ra hành động bất ngờ4.5 Bước 5: Quản lý rủi ro hiệu quả cần:• Phòng ngừa hơn là chữa trị• Đánh giá rủi ro theo thời kỳ trong suốt vòng đời của dự án• Kết hợp chặt chẽ một quy trình liên tục về xác định rủi ro, phân tích, quản lý và rà xét• Không đi quá giới hạn và kết thúc không chính xác!• Mức hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ không tốn những nỗ lực vô lý.Cần ghi lại nhật kýMô tả Độ quan trọngNgười chịu trách nhiệmNgày giải quyết[1] [2] [3] [4] Mô tả, thuật lại sự cố  Tầm quan trọng của sự cố. Tên người giải quyết sự cố. Thời gian vấn đề đã được hay sẽ được giải quyết.IV. Kết LuậnNhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 24Các phương pháp quản lý dự án hiện đại lúc đầu quan tâm đến việc các vấn đề phát triển dự án ( việc phòng ngừa không hiệu chỉnh). Phòng ngừa các vấn đề thì dễ hơn và ít tốn kém hơn là giải quyết chúng, những biện pháp phòng ngừa có hiệu quả nên là :• Định vị các vấn đề và các vấn đề tiềm ẩn sớm• Giải quyết vấn đề trước khi tuột khỏi tầm tay• Lập kế hoạch trước cho những vấn đề tiềm ẩnCó rất nhiều vấn đề cơ bản chung cho hầu hết các dự án phần mềm. Phần lớn những vấn đề đó dẫn xuất từ :• Xác định vấn đề không đầy đủ• Thay đổi luôn• Dự toán tồi• Tùy thuộc ở nguồn bên ngoài (người bán, chủ đầu tư… )• Luôn luôn thay thế nhân sự phát triển (thuyên chuyển nhân sự)• Theo dõi và giám sát không đầy đủCách tốt nhất để định vị một vấn đề là sớm đi tìm kiếm nó. Rõ ràng, trước hết là tìm xem ở đâu vấn đề hay diễn ra nhất. Chẳng hạn những thay đổi đặc tả yêu cầu luôn luôn và không kiểm tra là không thuận lợi được coi như nguồn gốc chủ yếu của những vấn đề thiết kế. Những chủ thầu phụ và người bán không giám sát được là một trong hầu hết những nguồn gốc bất ngờ, những vấn đề kỹ thuật lưu lại và chậm chễ vào phút chót. Với nhà quảnlý dự án thì biết được ở đây phải tìm là quan trọng như biết được phải làm gì. Biết được phải làm gì bao gồm cả việc chuẩn bị trước sự xuất hiện của vấn đề . Trong nhiều trường hợp, các vấn đề có thể được dự liệu. Nhà quản lý dự án có thể lập kế hoạch về khả năng vấn đề sẽ xảy ra bằng cách dự tính xác suất của nó, ước lượng tác động của nó và chuẩn bịgiải pháp thay thế . Cái đó được gọi là phân tích rủi ro và là biện pháp hiệu quả trong việc đấu tranh với những vấn đề phát triển tiềm ẩn.Tiến hành phân tích rủi ro có nghĩa là chuẩn bị trước. Đây là một hình thức bảo hiểm mà ý tưởng cơ bản là nếu một vấn đề xảy ra, giải pháp đã sẵn sàng. Giống như mọi bảo hiểm, phân tích rủi ro thường phải trả giá . Chi phí chuẩn bị cho việc một vấn đề xảy ratrước hết là chi phí để có được một giải pháp gồm thay thế có sẵn trong tay. Trong một số trường hợp, chi phí có thể là tối thiểu: thời gian cho phân tích và lập tài liệu cho giải pháp và thời gian theo dõi vẫn đề. Trong các trường hợp khác, chi phí có thể lớn đáng kể: giá của một bộ phận thay thế của thiết bị phát triển. Trong mọi trường hợp vấn đề đã được phân tích giải quyết trước lại đơn giản hơn là vấn đề đã xảy ra bất ngờ .Nhóm 4: Lập Kế Hoạch Thực Hiện Dự Án Trang 25